سرعت یا ارزش؟ چطور متریک‌ها می‌توانند مسیر تیم‌های اسکرام را گمراه کنند

‫چهارچوب EBM در اسکرام: چگونه نتایج منعکس‌شده از مشتری می‌توانند تیم‌ها را به موفقیت برسانند

این مقاله اولین بار در اجایل گپ منتشر شده است و این یک نسخه کپی از آن است.

نگاهی به جایی که می‌خواهید بروید

زمانی که در آب‌های سفید در حال کایاک سواری هستید، قایق معمولاً به جایی می‌رود که به آن نگاه می‌کنید. این به این دلیل است که وقتی به چیزی نگاه می‌کنید، بدنتان به طور ناخودآگاه به سمت آن تمایل پیدا می‌کند. کایاک‌های آب‌های سفید آن‌قدر حساس هستند که این تغییر کوچک در وضعیت بدن می‌تواند جهت قایق را تغییر دهد. به سادگی با نگاه کردن به یک صخره، می‌توانید به سمت آن بروید. اما اگر به پایین‌دست و به سمت جریان آزاد نگاه کنید، به آنجا خواهید رفت.

سنجه‌ها (Metrics) همچنین در هدایت تیم‌های اسکرام کمک می‌کنند. توجه بیش از حد به سنجه‌های اشتباه (به ویژه از طرف رهبری سازمان) می‌تواند باعث شود تیم اسکرام بر روی مسائل نادرست تمرکز کند. سرعت (Velocity) یا حتی توان عملیاتی (Throughput) می‌تواند برای اهدافِ برنامه‌ریزی تیم اسکرام مفید باشد، اما اگر رهبری بیش از حد بر روی آن‌ها تمرکز کند، ممکن است تیم به سمت آب‌های خطرناک حرکت کند. اما اگر بر روی نتایج منعکس‌شده مشتری تمرکز کنیم، به سمت آنچه واقعاً مهم است حرکت خواهیم کرد: تحویل ارزش.
در همین نقطه، مدیریت مبتنی بر شواهد (EBM) نقش «قطب‌نما» را دارد: چارچوبی از Scrum.org (با رهبری کن شوئبر) که کمک می‌کند تصمیم‌ها بر پایه شواهد و آزمایش هدفمند گرفته شوند تا تیم دقیقاً به همان جایی نگاه کند که باید برود—یعنی نتایج (Outcomes) نه صرفاً خروجی.

مشکل با هدف‌گذاری سرعت‌محور (Velocity)

سرعت تیم می‌تواند برای پیش‌بینی مفید باشد، اما هیچ‌گاه برای اندازه‌گیری موفقیت در نظر گرفته نشده است. من زمانی با یک رهبری در سازمانی کار می‌کردم که واقعاً می‌خواست از اسکرام حمایت کند و تیم‌ها را به پذیرش آن تشویق کند. با بهترین نیت‌ها، او در ارزیابی هر عضو تیم نوشت که باید تا پایان سال سرعت خود را ۲۵٪ افزایش دهند.

چه اتفاقی افتاد؟ در اواخر سال، تیم شروع به افزایش ناخودآگاه تخمین‌های امتیاز داستانی خود کرد. پیش‌بینی‌ها کم‌کم غیرقابل‌اعتماد شدند. توجه اشتباه به اعداد باعث شد تیم تمرکز خود را بر روی آنچه که مهم است از دست بدهد.

او می‌خواست کمک کند، اما پیامد ناخواسته (Unintended Consequence) این بود که توانایی تیم در پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و بررسی واقعیت تضعیف شد. بر مبنای EBM، سرعت تیم که مبتنی بر خروجی‌محوری است، خودِ هدف نیست و حتی سنجه ارزش کلیدی (KVM) هم محسوب نمی‌شود؛ نهایتاً یک سیگنال داخلیِ فرآیندی است که وقتی به‌جای «Outcome» روی آن هدف‌گذاری می‌کنیم، حلقه‌های یادگیری برای تمرین تخمین تیمی کور می‌شوند.

سرعت (Velocity) به عنوان ابزاری برای مشاهده

خود سرعت بد نیست. در واقع، می‌تواند گفت‌وگوهای ارزشمندی را آغاز کند:

• یک کاهش در سرعت ممکن است نشان‌دهنده یک مانع باشد.
• یک افزایش ناگهانی در سرعت می‌تواند نشان‌دهنده این باشد که چیزی به خوبی پیش می‌رود.
• سرعت‌های بسیار متغیر – سرعت‌هایی که به طور ناگهانی تغییر می‌کنند – می‌تواند نشان‌دهنده این باشد که تیم کار زیادی دارد که از یک اسپرینت به اسپرینت بعدی منتقل می‌شود.

ترندها یا مُد‌های داده‌محور از فعالیت تیمی در طول زمان می‌توانند فرصت‌هایی برای بهبود را نشان دهند. اما باید سرعت را مشاهده کرد، نه دنبال کرد. لحظه‌ای که سرعت به هدف تبدیل می‌شود، کارایی خود را از دست می‌دهد.
برای EBM، چنین سیگنال‌هایی فقط وقتی معنا دارند که کنار چهار ناحیه کلیدی ارزش (KVA) خوانده شوند:
ارزش فعلی (CV)، ارزش تحقق‌نیافته (UV)، توان نوآوری (A2I)، و زمان تا ورود به بازار (T2M). سرعت یا تمرین برای تخمین دقیق‌تر بزرگی کار —اگر هم به‌کار آید—بیشتر به فهم A2I و T2M کمک می‌کند؛ ولی موفقیت نهایتاً با تغییر در ارزش فعلی (CV) و کاهش فاصله تا ارزش تحقق‌نیافته (UV) سنجیده می‌شود. شاخص‌های سنجش در EBM چهار حوزه‌ ارزشی ذکر شده «KVA» هستند که صراحتاً Outcome را اندازه می‌گیرند، نه صرفاً فعالیت تیم را.

تمرکز بر نتایج

دقیقاً مانند کایاک سواری، تیم‌های اسکرام باید به جایی که می‌خواهند بروند نگاه کنند. این یعنی زمانی که می‌خواهیم موفقیت یک تیم اسکرام را اندازه‌گیری کنیم، باید بر روی نتایج منعکس‌شده مشتری تمرکز کنیم، نه متریک‌های داخلی مانند سرعت یا حتی توان عملیاتی. نتایج به تیم‌ها حس هدف می‌دهند. آن‌ها هم‌راستایی در سراسر سازمان ایجاد می‌کنند و اطمینان می‌دهند که فرآیند تجربی اسکرام – شفافیت، بررسی و سازگاری – به جای دنباله‌روی از اعداد فیبوناچی (تخمین نسبی Relative estimation)، به سمت تحویل ارزش هدایت ‌شود.
چهارچوب EBM همین تمرکز را عملیاتی می‌کند: ابتدا هدف تاکتیکی (Tactical Goals) همسو با Strategic Goals و Intermediate Goals تعیین می‌شود، سپس برای هر ۴ حوزه ارزشی (KVA) خود، سنجه‌های ارزیابی موفقیت (KVM) ملموس تعریف می‌کنیم، و بعد با چرخه هدف‌گذاری ← سنجش ← یادگیری ← انطباق، سرمایه‌گذاری‌ها به‌صورت آزمون‌محور هدایت می‌شوند و ریسک‌ها پایین می‌آید. به این ترتیب، Outcome بهتر، همان جایی است که نگاه‌مان باید باشد.

نتیجه‌گیری

اگر چشمان خود را به سرعت تیم که مبتنی بر تخمین نسبی و تقریبی است، بدوزیم، به سوی صخره‌ها خواهیم رفت. اما اگر به «جریان رونده رود» نگاه کنیم — به سمت ارزش واقعی که می‌خواهیم تحویل دهیم — به سمت جهت صحیح حرکت خواهیم کرد.
و اگر بخواهیم این نگاه را هر اسپرینت حفظ کنیم، EBM همان چارچوبی است که با اتکا به شواهد، چهار ناحیه ارزش (CV/UV/A2I/T2M) KVAs و KVM‌های روشن، کمک می‌کند از سرابِ خروجی جدا شویم و بی‌وقفه به سمت Outcome‌های معنادار پارو بزنیم.

دانلود راهنمای فارسی مدیریت مبتنی بر شواهد – سنجش ارزش با هدف بهبود و چابکی

این مقاله بر پایه مقاله زیر از Mary Iqbal از سازمان اسکرام نوشته شده است:
Look Where You Want to Goن اسکرام نوشته شده است:
Look Where You Want to Go