مقدمه
چرا این راهنما را نوشتیم
میدانم ماجرا از چه قرار است. بهعنوان یک مدیر محصول، شما درگیر مطالبات روزمرهاید: اولویتبندی بکلاگ، بهروز نگهداشتن ذینفعان مختلف، و خاموش کردن آتشها. اغلب تازه بعد از رسیدگی به همهٔ این خواستههاست که میتوانید دربارهٔ محصولتان بهصورت راهبردی فکر کنید. ابتکارعملهایی کداماند که استراتژی محصول شما را برای رسیدن به اهداف کسبوکار، خشنود کردن مشتریان، و مقابلهٔ مستقیم با رقبا پیش میبرند؟
عناوین کتابچهٔ راهنمای استراتژی محصول
در «کتابچهٔ استراتژی محصول»، من توصیههای خودم و همکارانم را دربارهٔ خلق یک استراتژی برندهٔ محصول به اشتراک میگذارم—استراتژیای که با حل یک مسئلهٔ مشتری، محصول شما را با مأموریت و اهداف کسبوکار شرکت همراستا میکند. افزون بر این، این یک استراتژی محصول است که توان تغییر دارد، آنهم بهتناسب تکامل محصول شما. همچنین بررسی میکنیم اگر استراتژی محصول بدی را به ارث بردهاید چه باید کرد و چگونه میتوانید آن را به ریل درست بازگردانید.
استراتژی هر محصولی منحصربهفرد است تا نیازهای کسبوکار خودش را برآورده کند. امیدوارم «کتابچهٔ استراتژی محصول» به شما کمک کند که در هر گام—از مأموریت، تا مشتریان، تا KPIها، تا نقشهٔ راه، و بیش از آن—بهخوبی اجرا کنید.
لذت ببرید!
Annie Dunham
مدیر مدیریت محصول، ProductPlan
www.productplan.com
هنر استراتژی محصول
«استراتژی محصول هنر یافتن و بهرهگیری از اهرم در چشمانداز رقابتی است تا به هدفی که برای محصولتان تعیین کردهاید برسید.» — Hadrien Raffalli، رهبر محصول در VMware
استراتژی محصول، برنامهای سطحبالاست که به پرسشهای حیاتی پاسخ میدهد؛ از جمله اینکه محصول به چه کسانی خدمت خواهد کرد، چگونه به آن پرسونـاها سود میرساند، و اهداف شرکت برای محصول در سراسر چرخهٔ عمر آن چیست. یک استراتژی برندهٔ محصول به شما کمک میکند نقشهٔ راه محصول را با ابتکارعملهای درست اولویتبندی کنید و کاربرد صحیح زمان و منابع را بیابید.
ازاینرو، استراتژی محصول برای کسبوکار شما بسیار ارزشمند است و بخش مرکزیِ فرایند گستردهترِ مدیریت محصول به شمار میرود.
من باور دارم یک استراتژی جامعِ محصول نوعی هنر است. نخستین قلمزدن، تعیین مأموریت بلندمدت است. مأموریت (یا چشمانداز) معمولاً در گزارههایی موجز و الهامبخش نوشته میشود تا بیان کند شرکت امیدوار است محصول چه چیزی را محقق کند.
از افتادن در دامِ تعریف مأموریت، پیش از شناخت بازار یا پرسونای کاربر، بپرهیزید. استراتژی محصول شما باید چیزی باارزش به بازار برساند که رقبا آن را ارائه نکنند.
Roman Pilcher، کارشناس مدیریت محصول، در مقالهٔ «عناصر یک استراتژی اثربخش محصول» پیشنهاد میکند استراتژی محصول سه جزء کلیدی داشته باشد:
- بازارِ محصول و نیازهای مشخصی که برآورده خواهد کرد.
- تمایزهای کلیدی محصول یا ارزش پیشنهادی منحصربهفرد آن.
- اهداف کسبوکار شرکت برای محصول.
استراتژی محصول از اشتیاق مأموریت تغذیه میکند و آن را با رویکردی قابل سنجش به زمین واقعیت میآورد. پس از تعریف استراتژی محصول، به سمت برنامهریزی ابتکارعملها و اجرا حرکت خواهید کرد.
ابتکارعملها مضامین راهبردیای هستند که از اهداف محصولتان استنتاج میکنید و روی نقشهٔ راه قرار میگیرند. آنها اهدافی مهم و پیچیدهاند که تیم شما باید برای رسیدن به اهداف قابل سنجش، آنها را به وظایفِ قابل اقدام خرد کند.
نمونههایی از مضامین محصول:
- بهبود رضایت مشتری • افزایش ارزش طول عمر مشتری • کاهش ریزش • افزودن لذتِ مشتری • ورود به صنایع یا مناطق جغرافیایی جدید • افزایش پذیرش موبایل
آخرین قلمزدنِ استراتژی محصول، یادگیری از کار و سپس اصلاح مسیر است.
Kevin Steigerwald، مدیر طراحی محصول در Jama Software، نمونهٔ فرضی زیر را برای استراتژی محصول ارائه کرده است:
- مأموریت: تبدیل شدن به تأمینکنندهٔ شمارهٔ ۱ در این فضا
- استراتژی (برخی موارد):
X درصد در بازاریابیِ این صنعت هزینه خواهیم کرد.
ساختار مشوق جذابی برای نمایندگان فروش خود ایجاد میکنیم.
X مقدار از منابع و بودجه را برای توسعهٔ این محصول جدید تخصیص میدهیم.
برای هر یک از این عناصر راهبردی شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) بسازید تا بسنجید آیا شرکت این استراتژی را با موفقیت اجرا میکند یا نه.
کتابچهٔ استراتژی محصول: توسعهٔ استراتژی محصول در ۱۰ گام
اکنون وقت طراحی و اجرای استراتژی خودتان است. گامبهگام چگونه استراتژی محصول توسعه میدهید؟
گام ۱: یک مأموریت یا چشمانداز بلندپروازانهٔ محصول ایجاد کنید.
پیش از آنکه نگارش استراتژی را آغاز کنید، مأموریت یا چشمانداز محصول را توسعه دهید: اینکه امید دارید چگونه زندگی پرسونای کاربرتان را بهبود دهد، به بازار شما ارزش بیفزاید، یا حتی جهان را تغییر دهد.
استراتژی شما باید بهطور طبیعی از مأموریت محصولتان جاری شود. جسور باشید، بلندپرواز باشید. یک چشماندازِ خوب:
- آسان برای به یاد سپردن و فهمیدن است، درعینحال مبهم میماند.
- تاکتیکی نیست. الهامبخش و راهنماست، اما نسخه نمیپیچد. مسیرهای بسیاری باید ممکن باشند؛ بنابراین چشمانداز «چگونه» نیست.
وقتی به گزارهٔ مأموریت یا چشمانداز نگاه میکنید، بکوشید ارزش محصولتان را تعمیم و انتزاع کنید. یک تمرین این است که بپرسید: امروز چه ارزشی برای کاربران میآورید، در کوتاهمدت چگونه میخواهید آن را بهبود دهید، و ده سال بعد چه شکلی میتواند داشته باشد؟
برای مثال، یک محصول ممکن است:
- اکنون: سادهسازیِ روش پرداخت کاربران برای محصولاتِ امروز.
- بعدی: صرفهجویی در زمان کاربران با خودکارسازی تراکنشهای تکراری و روزانه.
- آینده: آوردن تعادل و شادی برای کاربران از رهگذر هدیهٔ زمان.
نزدیک به ۲۰ سال پیش، زمانی که دنیا Google را فقط بهعنوان موتور جستجو میشناخت، شرکت نخستین بار چشمانداز خود را آشکار کرد: «سازماندهی اطلاعات جهان و قابلدسترسی و سودمند ساختنِ جهانیِ آن.» این چشمانداز شرکت را مدتها پس از خروج از محدودهٔ جستجو نیز هدایت کرد.
چشمانداز نهایی برای محصول، چراییِ وجود آن، مخاطب آن، و چگونگیِ یاریرساندن به اوست.
سه فایدهٔ اساسی برای شروع از یک چشمانداز سطحبالا، روشن و جذاب، و سپس حرکت راهبردی به جزئیات وجود دارد:
- اگر پیش بروید، احتمال بیشتری برای کسب تأیید مدیریت ارشد خواهید داشت.
- بهتر میتوانید چشمانداز جذاب محصول را ارتباط دهید تا اعضای تیم شور و حمایت خود را برای موفقیت محصول به اشتراک بگذارند.
- وقتی ابتدا چشمانداز سطحبالا را تثبیت کردهاید، تمام تصمیمهایی که شما و تیم دربارهٔ محصول میگیرید، بنیانی راهبردیتر خواهند داشت.
گام ۲: دربارهٔ نیازهای مشتری و چگونگیِ تحول آنها بیاموزید.
برای ساختن یک استراتژی مفید محصول، باید حقیقتاً بازار خود را بفهمید—اینکه مشتریان چه نیاز دارند، چه میخواهند، با چه مسئلههایی روبهرو هستند، و حاضرند برای حل آنها پول بدهند.
بسیاری از مدیران محصول—even باتجربه—سعی میکنند تمام استراتژی محصول خود را درونسازمانی توسعه دهند. این رویکرد دروننگر، از یک عنصر حیاتیِ ساخت استراتژی برنده غافل میماند: کاربرِ محصول چه میشود؟
تیمهای واقعاً عالیِ محصول، شمّ کارآفرینانه را با شواهد گردآوریشده از بازار درهم میآمیزند تا تصمیمهای هوشمندانهٔ محصول بگیرند.
Steve Blank در کتاب کسبوکارش «چهار گام تا مکاشفه» تأکید میکند: «هیچ واقعیتی درونِ ساختمان شما نیست… پس بیرون بروید.»
J.J. Kercher، مشاور تجربه و استراتژی، میگوید: «با مشاهدهٔ مستقیم مشتریان، شما شناخت واقعی از روزمرگیها و بهویژه وظایف تکراری آنها به دست میآورید—وظایفی که فرصتهای بالقوه برای برهمزدن عادتهای فکری موجودند. جانِ این شعار [بیرون رفتن از ساختمان] پژوهش کاربر است و زیر چتر آن رویکردهای هدفمند و حسابشدهای قرار دارد که نتایج را بسیار بهبود و روشن میکند و همچنین فرصتهای نوآوری واقعی را آشکار میسازد. نمونهها شامل Market Validation، Jobs to Be Done، Story Mapping، Journey Mapping، و Ethnography است.»
همچنین میافزاید: «تحقیقات چابک مهم است؛ اما افزودن نظم و سختگیری به پژوهش و تحلیل، حوزههایی را شناسایی میکند که مستعدترین برای دگرگونی و نوآوریاند. نوآوری یعنی حل مسائلی که مشتریان حتی قادر به بیانشان نیستند یا نمیدانند وجود دارند. این، همان ‘لذت’ گریزان است که مدیران محصول در پی آناند.»
بنابراین، پیش از آنکه زیاد در مسیر خلق استراتژی بر مبنای حسِ درونی خود، افکار تیم اجرایی، یا حتی تحقیقات بازار جلو بروید، بیرون بروید و بشنوید پرسونـاهای شما چه میخواهند. پروفایلی دقیق از آنها بسازید و چالشهایی را که محصولتان میتواند به آنها رسیدگی کند شناسایی کنید.
در «جعبهابزار مصاحبهٔ مشتری» ما قالب مصاحبه و پروفایل مشتری را قرار دادهایم. میتوانید آن را رایگان از اینجا دانلود کنید.
گام ۳: جایگاه ایدهٔ محصول خود را در زنجیرهٔ ارزش درک کنید.
استراتژی محصول شما باید چیزی باارزش به بازار برساند که رقبا ارائه نکنند. محصول شما در خلأ وجود نخواهد داشت؛ بخشی از زمینهٔ وسیعتر زندگی کاربران شماست. برای فهم اینکه محصول شما چگونه میگنجد و مشتریان هدف با چه موانعی روبهرو میشوند، باید این زمینهٔ بزرگتر را بفهمید.
نمونهٔ عالی این موضوع Netflix است. شرکت با موفقیت مدل کسبوکار خود را از اجارهٔ DVD پستی به سرویس استریم آنلاین منتقل کرد. اما Netflix ابتدا باید مطمئن میشد مدل جدید از نظر لجستیکی، فناورانه، و مالی برای مشتریان و شرکایش کار میکند.
سؤالهایی که شرکت پیش از این انتقال باید به آنها پاسخ میداد شامل اینها بود:
- آیا مصرفکنندهٔ متوسط پهنای باند کافی در خانه دارد تا استریم فیلم و سریال را پشتیبانی کند؟ (اگر نه، ممکن است جواب ندهد.)
- آیا ارائهدهندگان اینترنت بهصورت حجمی هزینه میگیرند یا به مدل ماهانهٔ ثابت میروند؟ (اگر حجمی بماند، شاید جواب ندهد.)
- آیا برخی ISPها—که پهنای باند ما را به مقدار زیاد مصرف میکنیم—برای حفاظت از حاشیه سودشان محتوای ما را مسدود میکنند؟ (اگر ممکن باشد، شاید جواب ندهد.)
به یاد داشته باشید هیچ استراتژی محصولی با صفحهٔ سفید آغاز نمیشود. Richard Rumelt از UCLA در «خطرات استراتژی بد» میگوید: «اگر موانع را شناسایی و تحلیل نکنید، استراتژی ندارید؛ بلکه هدف کشسان یا بودجه یا فهرست آرزوها دارید.»
گام ۴: الگوها و چرخههای رشد مشابه را در بازارهای دیگر جستجو کنید.
برای ساختن استراتژی محصول لازم نیست از صفر آغاز کنید. نمونهٔ محصولی در بازاری دیگر بیابید که سهم بازار گرفته—و استراتژی آن را دنبال کنید. شرکت چه کرد تا ایدهٔ جدید را ترویج دهد؟ استراتژی ورود به بازارشان چگونه بود؟ آیا میتوانید از برخی تکنیکهای آن شرکت برای تعیین استراتژی محصول خود بهره بگیرید؟
به همین شکل، داستان شرکتهایی را بیابید که در بازار شما شکست خوردند. از چه تکنیکهایی استفاده کردند که شما باید از بهکارگیری آنها در استراتژیتان پرهیز کنید؟
Jim Semick، همبنیانگذار ProductPlan، توصیه میکند: «برای ایدههای جهتگیری راهبردی، به شرکتهای مشابه در فضاهای متفاوت نگاه کنید. اسناد افشاشدهٔ شرکتهای سهامیِ عام در فضای شما یا فضاهای مشابه برای جهتگیری راهبردی منابع بسیار خوبیاند. و البته، رقبای شما نقطهٔ شروع خوبی برای آغاز فرایند تثبیت یک پیشنهاد متمایزند.»
همانطور که مدیر محصول و تیمش نباید کل استراتژی محصول را بهتنهایی طراحی کنند، استراتژی محصول نمیتواند آنچه را بیرون وجود دارد نادیده بگیرد. بهندرت پیش میآید محصول با رقبای مستقیم یا جایگزینهای قابلقبول برای خدمات و کارکردهایش مواجه نشود.
تحلیل رقابتی انجام دهید تا بازیگران دیگری را که برای مشتریان بالقوه رقابت میکنند ارزیابی کنید. در این تمرین، دامنهٔ وسیعی برای راهحلهایی که مشتریان بالقوه استفاده میکنند یا در نظر دارند در نظر بگیرید.
باید ویژگیهای هر جایگزین سنجیده شود، همراه با اینکه کدام قابلیتها با بازار هدف طنینانداز میشوند. همهٔ خانههای تیکخوردهٔ یک ماتریس ویژگی به یک اندازه برای خریداران و کاربران واقعی اهمیت ندارند؛ و سازمانها میخواهند در تلاش برای «رسیدن»، به کارخانهٔ ویژگی تبدیل نشوند.
گام ۵: راههایی را که ممکن است بازار شما تغییر کند شناسایی کنید.
وقتی شما و تیمتان روندها و الگوهای مشابه را در بازارهای دیگر بررسی میکنید، درکی بهتر از چگونگیِ تحول امور پیدا میکنید. اگر پرسونـاهای کاربر خود را شناخته باشید، ممکن است بتوانید حدسهای آگاهانهای دربارهٔ جهتگیری آیندهٔ بازار یا ابزارها و فرایندهای جدیدی که بهزودی میپذیرند بزنید.
محصولات را میتوان به فناوری، انسانها، و فرایند فروکاست (خواه فناوری ساخت باشد یا چگونگی خرید مردم و …).
چه چیزی در فناوری در حال تغییر است؟ این تغییر چگونه تعامل مردم با محصول شما را عوض میکند؟ مثلاً گذار از کارتهای اعتباری به Apple Pay یا Venmo.
از سوی دیگر، فناوری چگونه خدمتی را که ارائه میدهید تغییر میدهد؟ ذخیرهسازی داده زمانی گران بود؛ اکنون ارزان است. سرعتهای پردازشی بهبود یافتهاند. آیا امروز میتوانید ارزشی بیش از گذشته ارائه دهید که پیشتر ممکن نبود؟
مردم امروز چه انتظاراتی دارند که قبلاً نداشتند؟ انتظار دارند محصولات SaaS سریعتر باشند، بتوانند با انگشتانشان زوم کنند و … . دربارهٔ اندازهٔ محصول، جک هدفون و … انتظاراتی وجود دارد.
سپس بپرسید محصول شما چگونه در فرایند کاربران میگنجد؟ اگر B2B هستید، صنعت شما چگونه در حال تغییر است؟ آیا محصول به حوزهای جاافتادهتر بدل میشود؟ پاندول بین واترفال/اجایل/و همهٔ هیبریدها چگونه نوسان میکند و این چگونه تعامل کاربران با محصول شما را عوض میکند؟
چه چالشهایی در حال تحولاند؟ با فرایندهای جدید، آیا جایی هست که محصول شما بهتر بتواند به کاربران خدمت کند؟
به ابرروندها نگاه کنید تا مسیر آینده را تعیین کنید. مثلاً موج پیشِ رو در بازنشستگان فرصتهایی در هلتک، فینتک و نرمافزار برای جمعیت سالمند میگشاید. Jobs to Be Done چارچوبی عالی برای فهم راههای نو و خلاقانهٔ پیشروی در تغییرات بازار است. فهم «هدف» بهجای «وظیفه»—مثلاً رسیدن از نقطهٔ A به B در کمترین زمان ممکن—به تیم دیدگاهی تازه میدهد تا در استراتژی خود خلاق و برهمزننده باشد.
در نهایت، دربارهٔ آنچه در بازار میبینید، صرفاً چون دیگران کاری میکنند به این معنی نیست که شما هم باید بکنید. اما باید بفهمید چرا آن را میکنند. با مثال جک هدفون: Apple تصمیم گرفت آن را حذف کند—قضاوتش هرچه باشد، روی یک مسیر شرطبندی میکرد. این به معنای حذف آن در محصول شما نیست؛ اما با نگاه به استراتژی آنها (شاید مبتنی بر این باور که کاربران به محیط کاملاً بلوتوثی سازگار میشوند)، آیا این گامهای بعدی شما را آگاه میکند؟
بر پایهٔ همهٔ این دانستهها، حدسهای آگاهانهای دربارهٔ تغییرات احتمالیِ پیشِ رو بزنید تا بتوانید استراتژیتان را مطابق آن بسازید.
گام ۶: KPIهای استراتژیتان را توسعه دهید.
از چشمانداز محصول، اهداف محصول را استخراج کنید—اهدافی که بر ابتکارعملهای نقشهٔ راه اثر میگذارند. رسیدن به اهداف محصول، گامی است که استراتژی شما را به برنامهای قابل اجرا ترجمه میکند.
اهداف محصولِ هر سازمانی متفاوت خواهد بود. میتوانید اهدافِ خاصِ محصول، معطوف به شرکت، یا عمومیتر تدوین کنید. نمونهها:
- تمایز رقابتی – Competitive Differentiation
- لذت مشتری – Customer Delight
- بهبودهای فنی – Technical Improvements
- نگهداشت قابلیتهای محصول – Sustain Product Features
- بهبود رضایت مشتری – Improve Customer Satisfaction
- افزایش ارزش طول عمر – Increase Lifetime Value
- فروش افزایشی خدمات جدید – Upsell New Services
- کاهش ریزش – Reduce Churn
- گسترش جغرافیایی – Expand Geographically
- پذیرش موبایل – Mobile Adoption
همانطور که میبینید، این اهداف کلیاند، اما معمولاً قابل اندازهگیری و قابل ربط دادن به معیارها و شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) هستند. همچنین برای ذینفعان خوشایندند.
رهگیری درآمد بخش ضروری اهداف محصول است. مدیران محصول چگونه میتوانند مؤثرتر درآمد را به سایر معیارهای محصول و استراتژی کلیشان پیوند دهند؟ وقتی روی نوع درآمدی که دنبال میکنید همراستایی شکل گرفت، مشخص کنید چگونه میتوانید سوزن را حرکت دهید.
- افزایش دانلودهای آزمایشی رایگان به میزان ۵۰٪ در ۶ ماه آینده
- بهبود میانگین امتیاز مشتری به اندازهٔ یک ستاره در سایتهای نقد محصول
- تولید ۳ میلیون دلار درآمد طی ۱۲ ماه
تشخیص دهید کدام بخش فرایند بیشترین پتانسیل اثرگذاری را دارد. سپس حوزههای بالقوهٔ بهینهسازی را شناسایی کنید.
اگر تلاش میکنید کسبوکار جدیدی را رشد دهید، بهتر است با معیارهایی مانند MRR، ARR، ARPU و LTV بنچمارک بگیرید تا حس خوبی از عملکرد کنونی محصولتان پیدا کنید.
تلاش برای رشد درآمد مشتریان موجود فرصت فوقالعادهای برای مصاحبهٔ مشتری است؛ چون اگر میخواهید کسبوکاری جاری را رشد دهید، باید گیرها را بفهمید و آیا محصول بهدرستی قیمتگذاری شده است. شاید دریابید مشتریان حاضرند بهطور معناداری بیشتر بپردازند اگر یکی دو ویژگی ساده افزوده شود.
اگر بر حفاظت از درآمد مشتریان موجود تمرکز دارید، باید ترکیبی از دادههای نگهداشت، ریزش، NPS و استفادهٔ محصول را بررسی کنید. NPS میتواند کمک کند بفهمید چرا مشتریان میمانند یا میروند.
بنچمارکگیری از نرخهای کنونی نگهداشت و ریزش نقطهٔ آغاز میدهد و کمک میکند استراتژیتان را به نتایج نهایی آن پیوند دهید.
همچنین میتوانید به مشتریان موفق و پرکاربردتان نگاه کنید و دریابید چه اعمال و رفتارهایی دارند—و تلاش کنید همان رفتارها را در مشتریان کمکاربرد تشویق کنید.
برای مثال، شاید مشتریان پرکاربرد اپلیکیشن شما را با تعدادی از اپها و سرویسهای دیگرشان یکپارچه کردهاند.
این KPIهای قابل اندازهگیری را هنگام ساخت استراتژی توسعه دهید، نه اینکه بعد از تکمیل استراتژی بهزور داخلش کنید.
فرقی نمیکند بهدنبال درآمد جدیدید، در پی رشد درآمد مشتریان موجود، یا حمله به ریزش—تیمهای محصول میتوانند از یک فرمول پایه پیروی کنند: هدف کسبوکار مشخص را تعیین کنید، معیارهایی را که برای تعریف موفقیت و اطلاعرسانی استراتژی استفاده میکنید برگزینید، و فرضیهای بسازید که مشاهدات شما دربارهٔ رفتار مشتری، استفاده از محصول، و داده را ترکیب میکند.
صرفِ معیار و داده موفقیت را تضمین نمیکند یا به استراتژی مشخص محصول منتهی نمیشود؛ اما برشزدنِ دادههای مشخص، روی بخشهای مشخص مشتری، با اهداف مشخص کسبوکار، رویکردی محکم برای ساخت فرضیهای اجرایی با پتانسیل حرکت معنادار عقربهٔ درآمد است.
وقتی فهرست اولویتبندیشدهای از اهداف دارید، میتوانید از آنها برای آگاهسازی برنامههای مشخصتان دربارهٔ ویژگیها، کارکردها، و سایر جنبههایی که قصد ساخت آنها را دارید استفاده کنید.
گام ۷: نقشهٔ راهِ نتیجهمحورِ محصول خود را بسازید.
با این اهداف، آمادهاید آنها را به جزئیات مشخصتری دربارهٔ خودِ محصول، با یک نقشهٔ راه، ترجمه کنید.
با استفاده از یک چارچوبِ اولویتبندی مانند Kano، MoSCoW و RICE (فقط چند نمونه) شروع کنید. چارچوبهای مختلف مزایا و نتایج متفاوتی را در ذهن دارند؛ پس با تیم همراستا شوید که با کدام کار خواهید کرد تا ابتکارعملهایی را که از بکلاگ به نقشهٔ راه میآیند اولویتبندی کنید.
قالب نقشهٔ راه نیز مهم است. اگر ساخت قابلیتهای جدید را اولویت دادهاید، من نقشهٔ راه نتیجهمحور را توصیه میکنم تا تصمیمها دربارهٔ اپیکها، تمها و ابتکارعملها را به اهداف محصول گره بزند. نقشهٔ راهی که بر نتایج تمرکز دارد محصولاتی میسازد که معیارها را بهبود میدهند و همزمان به کاربران نهایی و ذینفعان ارزش میرسانند.
چرا نتیجهمحور؟
این رویکرد همزمان زمینه میدهد و اطمینان حاصل میکند استراتژی محصول هم ارتباط داده میشود و هم بهطور پیوسته پیگیری. هر چیز دلیلی دارد، دلیل بهخوبی فهمیده شده، و هدف قابل سنجش است. همانگونه که در مثال زیر از David Denham از Workday دیده میشود:
«اگر هدف ما ‘افزایش رزرو پروازها به اسپانیا در موتور رزرو پروازمان’ است، باید نتیجهٔ کلیدیِ همراهِ ‘افزایش رزروها به اسپانیا به میزان ۸٪ تا پایان Q4’ را تعیین کنیم.
ما عمداً فضای راهحل را برای تیمها باز میگذاریم تا برای رسیدن به این هدف نوآوری کنند. اگر ‘کمپین ایمیلی تبلیغاتی پروازهای فوریه به مشتریان اسپانیا’ را—که شش ماه پیش نقشهاش را کشیدهایم—داخل نقشهٔ راه محصول میگذاشتیم، خیلی زود بر یک راهحل همگرا میشدیم. ذینفعان ‘سوراخ’ را میخواهند (افزایش ۸٪ رزرو)، نه ‘مته’ را (کمپین ایمیلی).»
این رویکردِ پیادهسازیِ باز، از اتلاف منابع در ساخت «یک چیز مشخص» بهجای ابداع راهحلی برای دستیابی به نتیجهٔ خاص جلوگیری میکند. هرچه نقشهٔ راه شما خاصتر شود، احتمال بیشتری دارد به حالت «این را بساز» بلغزد، بهجای دستیابی به نتیجه.
با تمرکز بر نتایج بهجای تحویلدادنیهای مشخص، دیگر فقط میزان شِپمنت مهم نیست، بلکه این است که آیا به هدف رسیدهاید یا نه. «فایدهٔ دیگر این طرز فکر این است که دست از بارگذاری محصول با ویژگیهایی برمیدارید که شاید کاربران نخواهند،» میگوید Alex Newton Rex از WorldRemit. «رویکرد نتیجهمحور احتمالاً تیم را به کار بیشتر روی بهبود ویژگیهای موجود سوق میدهد تا بیشترین اثر را از آنها بگیرد، بهجای اینکه فقط چیزهای جدید رویشان اضافه کند.»
گام ۸: استراتژی خود را ارتباط دهید.
با نسخهٔ تکمیلشدهٔ نقشهٔ راه، آمادهاید استراتژی محصول را با تمام ذینفعان مرتبط به اشتراک بگذارید.
Kevin Steigerwald توصیه میکند: «پیش از جلسهٔ بزرگ ذینفعان، سعی کنید استراتژی خود را برای مدیرتان توضیح دهید. آیا میفهمد و آن را متقاعدکننده مییابد؟ اگر نه، باید بازبینیاش کنید تا مطمئن شوید میتوانید آن را روشن بیان کنید. اگر مدیرتان آن را متقاعدکننده یافت، وقت ارائه به ذینفعان است.»
جلسههای موفق استراتژی محصول تصادفی رخ نمیدهند؛ باید عامدانه آنها را خلق کنید. Nichole Demaire، بنیانگذار Authentic Creation، با فرایند گامبهگام زیر به جلسات استراتژی محصول نزدیک میشود.
ابتدا تنها یک هدف تعیین کنید تا جلسه در سطح کلان بماند. نباید به بحثی دربارهٔ ویژگیها، رنگها، زمانبندیها، بودجهها و سایر جزئیات غیرراهبردی فروبغلتد.
نمونههایی:
- دستیابی به هدف درآمدی مشخص برای محصول در سال مالی آینده.
- افزایش تعداد کاربران (از جمله کاربران آزمایشی رایگان) طی شش ماه آینده.
- حفظ جایگاه کنونی بازار برای دو فصل مالی آینده.
توجه: همهٔ اینها اهداف SMART هستند—مشخص، قابل اندازهگیری، دستیافتنی، مرتبط و مقید به زمان.
این هدف را در ابتدای جلسه با حاضران در میان بگذارید تا شما و دیگران بتوانید بهسرعت تشخیص دهید چه وقت بحث از موضوع منحرف میشود و آن را به مسیر برگردانید.
گفتوگو به ایدههای ارزشمندی خواهد رسید که به هدف راهبردی یکتای شما مربوط نیستند. بنابراین، یک پارکینگ ایده داشته باشید تا ایده و نام پیشنهاددهنده را یادداشت کنید. پارکینگ ایده میتواند وایتبرد یا فلیپچارتِ مستقلِ قابل رؤیت برای همه باشد. اغلب اگر شخص ببیند ایدهاش جایی قابل رؤیت ثبت شده، احساس اعتبار میکند.
بحث استراتژی محصول ممکن است به موضوعات جنجالی بلغزد: «آیا اصلاً باید بر این بخش محصول تمرکز کنیم؟» یا «داریم چرخههای توسعهٔ زیادی صرفش میکنیم و کسی انگار استفاده نمیکند.» یا «رقبای ما همین بخش بازار را در اختیار دارند.»
«اشکالی ندارد؛ چون این جلسات باید هر چیز مرتبط با هدف راهبردی یگانهٔ شما—خوب، بد، و زشت—را روی میز بگذارند. پرداختن به موضوعات سخت برای موفقیت بلندمدت محصول بینهایت ارزشمند است. بااینحال، ممکن است برای برخی سخت باشد ‘زشتی’ را در جلسهای مملو از مدیران ارشد یا کنار توسعهدهندگانی که آن را ساختهاند بیان کنند. یک راه عالی برای ایجاد این فرهنگ گفتوگوی باز: تابلویی روی در—”You are entering an ego-free zone” (در حال ورود به منطقهٔ عاری از خودمحوری هستید).»
آماده باشید که برنامهٔ راهبردی را با شواهد پشتیبانی کنید، نه صرفاً حسِ درونی. با پشتوانهٔ شواهد محکم از ایدههای راهبردی خود دفاع کنید. علاوهبراین، مدیران در صورت وجود شواهد سخت، با ریسک تصمیمها راحتتر خواهند بود.
پس از رسیدن به هدف نهایی جلسه، خلاصهای روشن و سادهزبان از استراتژی محصولِ مورد توافق—شامل پیشنویس اولیهٔ نقشهٔ راه بصری—با ذینفعان به اشتراک بگذارید.
گام ۹: اجرای استراتژی را آغاز کنید.
اکنون که استراتژی دارید، وقت آن است که از تمام بهترینعملهای محصول خود عبور کنید. در حوزههایی که همخوانی خوبی دارند، در جریانهای کشف و تعریف عمیق شوید. اگر این مشکل را حل کنیم، نتیجه چه شکلی است؟ شروع کنید به تعریف فرصتها و فرضیهها و اولویتبندی ابتکارعملهای تاکتیکی.
J.J. Kercher توصیه میکند: «درک رفتار مورد انتظار، تا به تیم کمک کند بهتر بفهمد چگونه راهحل را—هم از نظر فنی و هم طراحی رابط کاربری—معماری کند. تکنیکی عالی در این مرحله Story Mapping است. با تیم خود، از ابتدا تا انتها، گامهای کلِ جریانِ آنچه انتظار دارید چشمانداز نهایی محصولِ تحویلی باشد را نقشهبرداری کنید. سپس کوچکترین چیز ممکن را برای شروع آزمایش انتخاب کنید. نگرشِ درستِ لحظاتِ مرگوزندگی در اینجاست. برای مثال، اگر جریان محصول شامل گرفتن نوعی پرداخت است، رفتار کاربران را پیش از سرمایهگذاری عمیق در زیرساخت فنیِ پردازش پرداخت، اعتبارسنجی کنید.»
«همچنین زمان آن است که تیم شما گامهای راهبردی را به وظایف قابل اقدام ترجمه کند. شتاب بسازید، دربارهٔ استراتژیتان بلند و شفاف صحبت کنید، و همراستایی را در سراسر سازمان تقویت کنید. این میتواند شامل درگیر کردن تیم UX برای ساخت موکاپها و توسعهدهندگان برای ساخت نمونههای اولیهٔ کارای محصول باشد. فروش و موفقیت مشتری باید بتوانند چشمانداز را به کاربران ارتباط دهند. بازاریابی میتواند به داراییها نگاه کند و بنیاد را تنظیم و برای رشد محصول آماده شود.»
«این نقطهٔ خوبی است برای پرداختن مشخص به رویکرد بساز-بسنج-یاد بگیر. فرضهای کلیدیِ پختهشده در برنامه که نیاز به اعتبارسنجی دارند کداماند؟ لنگرگاههایی که در آنها یک شکست یا سوءبرداشت میتواند استراتژی را بسازد یا بشکند کجا هستند؟ هدف شما باید ارائهٔ یک پیشنمایش از آنچه محصول نهایتاً انجام خواهد داد به کاربران باشد، تا سطح علاقه، ایدهها و بازخورد دیگرشان سنجیده شود—که همگی گام بعدی و نهایی شما را آگاه خواهند کرد.»
Jim Semick نیز میافزاید: «این اهداف یا تمهای سطحبالا را بگیرید و سطح تلاش را برآوردن کنید. این کار به مدیر محصول کمک میکند تا در آینده دربارهٔ بدهبستانها با ذینفعان گفتوگو کند.»
گام ۱۰: پیشرفت خود را اندازهگیری کنید و در مسیر اصلاح انجام دهید.
اولویتها، سطوح منابع، رفتار رقبا، و صبر تیم اجرایی در طول مسیر تغییر خواهند کرد. بنابراین، با گذر زمان، استراتژی محصول شما شکافهایی پیدا میکند. با cadence ماهانه یا فصلی به استراتژیهای خود سر بزنید. اگر در برابر سنجش تاب آورد، هنوز در وضعیت خوبی است. اگر بنیان لرزان به نظر رسید، کاوش کنید و کاستیها، خطاها، غفلتها یا خلأهای محصول را برطرف کنید.
برای نمونه، اگر میبینید شرکت در تبدیل سرنخها و مشتریان بالقوه به مشتری ناکام است، از آنها بپرسید چرا خرید نکردند. اگر پس از دورهای مشخص از شما نخریدند، یک نظرسنجی کوتاه بفرستید و بپرسید چرا.
- آیا تنها دلیل مشخصی بود که محصول ما را نخریدید؟
- آیا ویژگی یا قابلیتی وجود داشت که نظرتان را عوض میکرد؟
نشانگر دیگرِ خلأ محصول این است که اگر محصول، درآمد کلیِ مورد انتظار را ایجاد نمیکند، پژوهش رقابتی منظم انجام دهید. محصول خود را بهصورت عینی، در برابر پیشنهادهای رقبا که سهم بازار بیشتری دارند، مرور کنید.
همچنین میتوانید سرنخهایی که به یک خلأ محصول منتهی میشوند در معیارهای استفاده از محصول بیابید. تحلیل محصول پیاده کنید و اعداد را در گذر زمان رصد کنید و آنها را با انتظارات خود مقایسه کنید. هرجا اختلاف یافتید، شاید یک خلأ محصول پیدا کردهاید.
بازنگریهای مکرر استراتژی و اصلاحات جزئیِ میاندورهای آسانتر از یک تغییرِ تمامعیارِ گهگاه است.
هزینهٔ یک استراتژی محصول بد
استراتژی بدِ محصول بهسختی قابل جبران است. شما منابع را میسوزانید، میراثی از بدهی فنی میسازید، و ویژگیهایی تحویل میدهید که سوزن را تکان نمیدهند. افزون بر آن، اگر کسی بهموقع متوجه نشود و مسیر را اصلاح نکند، یک محصول امیدبخش میتواند به پروندهٔ سوخته بدل شود.
نشانههای آشکاری هست که میگویند استراتژی شما شاید در مسیر غلط است. میخواهم مطمئن شوم هنگام تدوین، این آژیرها را میشناسید.
نخست، هدفِ بهصورت گسترده بیانشده و فاقد ویژگی، میدان را برای تفسیر باز میگذارد که دقیقاً سازمان میکوشد چه محقق کند. تیمهای مختلف تاکتیکهای نامنسجم به کار میگیرند که شرکت را به مقصد مطلوب نمیرساند. اگر استراتژی شما آنقدر کلی است که شرکتی کاملاً دیگر در صنعتی دیگر بتواند آن را بردارد—بیهوده است. آنها شعارند، نه استراتژی.
همچنین، نقطهٔ این کل فرایند چیست اگر مشتریان خود را نمیشناسید؟ پژوهش و آزمون گسترده باید تعیین کند کاربر هدف کیست. سادهلوحانه است اگر فکر کنید بازار هدف شما «همه» است. بدون قفلکردنِ کاربران هدف و مسئلههای واقعیشان، محکوم به پذیرش ضعیفید.
نشانهٔ دیگرِ مسیرِ غلط، اولویتدادن به ویژگیها بر ارزش است. همه دوست داریم ویژگیهای بیشتر اضافه کنیم چون القا میکند محصولمان کارهای بیشتری میتواند بکند. اما بهترین محصولات، خود را از افزودن ویژگیهایی که تیم را از ساخت چیزهایی که درآمد را شتاب میدهند و وفاداری مشتری را میسازند منحرف میکنند، بازمیدارند.
یادتان باشد نمیتوانید برای همه چیز باشید. Richard Rumelt در «خطرات استراتژی بد» میگوید: «استراتژی بدِ محصول قدرت انتخاب و تمرکز را نادیده میگیرد و در عوض، میکوشد خواستهها و علایق متعارضِ متعدد را جا بدهد. اگر چالش تعریف نشده باشد، ارزیابی کیفیت استراتژی دشوار یا ناممکن است.»
مهمتر از همه، استراتژی بد در سیلو عمل میکند. خلق استراتژی محصول در خلأ، واقعیت موقعیت را نادیده میگیرد. سازمان شما بهشدت به هم وابسته است. وارد نکردن همهٔ افراد در توسعه، تأیید و اجرا، به خروجیای گسیخته میانجامد.
با کمی آزمون سلامت—اینکه مطمئن شوید هیچیک از لغزشهای بالا را انجام نمیدهید—میتوانید خود و شرکتتان را از یک کالبدشکافیِ دردناک نجات دهید.
اصلاحِ استراتژی بدی که به ارث بردهاید
اگر بهتازگی به تیمی پیوستهاید که متأسفانه همهٔ جعبههای «استراتژی بد» را تیک میزند، نگران نباشید! میتوانید اوضاع را بهبود دهید.
نخست، مسئولیت را به فرد یا تیمی بدهید. میتواند مدیر محصول، مالک محصول، یا گروه کوچکی از اعضای تیم محصول باشد. توسعهٔ استراتژی محصول نقشی تعریفشده میطلبد تا از آبرفتن آن زیر سیلِ نظرها جلوگیری شود.
پس از کار نزدیک با مشتریان برای تعیین مسائلی که با آن روبهرو هستند، استراتژیست محصول باید چند ابتکارعملِ شواهد-محورِ مهم را شناسایی کند که از چشمانداز شرکت و نیازهای مشتری پشتیبانی کند.
بهطور موقت از تمرکز روی بکلاگ عقب بکشید. تمرکز را از توسعهٔ ویژگیهای بیشتر، به توسعهٔ مشتری منتقل کنید. بیرون بروید و با مقطعی از مشتریان و مشتریان بالقوهٔ خود صحبت کنید. به این ترتیب میتوانید شواهد واقعی به ذینفعان منتقل کنید تا حمایتشان را به دست آورید. این ابتکارعملهای راهبردی، راهحلهایی را پشتیبانی میکنند که مشتریان شما نیاز دارند و سپس استراتژی جدیدی خلق کنید.
Bharat Singh، مدیر محصول در HG Insights، میگوید: «بزرگترین چالشِ استراتژی محصول این است که بدانید چگونه همهٔ تیم را الهام کنید تا دربارهاش هیجانزده شوند، در حالیکه آن را آنقدر ساده نگه دارید که حتی بچههایتان هم بفهمند. اشکالی ندارد برای همصفکردن همه پشت برنامهای که مسیر محصول را عوض میکند، اصلاح مسیر کنید.»
بهطور منظم یک گام عقب بروید تا مطمئن شوید ابتکارعملها و اولویتهایی که اکنون رویشان کار میکنید هنوز از استراتژی برندهای که با زحمت ساختهاید پشتیبانی میکنند.
وقتی پای آوردن محصول به بازار در میان است، توسعهٔ یک استراتژی برندهٔ محصول به اندازهٔ ریختنِ پیِ درست برای ساخت خانهای که پابرجا میماند اهمیت دارد.
جمعبندی
نقشهٔ واحدی برای استراتژی محصول وجود ندارد، اما استراتژیهای خوب چند ویژگی مشترک دارند.
هدف آنها ساخت محصولاتی است که برای چیزی فراتر از خودشان وجود دارند. آنها شکاف بین نیازهای در حال تحول مشتریان و زنجیرهٔ ارزش محصولشان را پر میکنند.
اندیشمندان راهبردیِ محصول نگاهی به آینده دارند و نیروهایی را که بر فرصتهای رشد و استفادهٔ محصول اثر میگذارند پیشبینی میکنند. در هر گام، بازخورد کاربران را میگیرند تا تعیین کنند آیا محصول با مشتریان بالقوه طنین دارد یا نه، و سپس از داده برای پیشبرد مأموریت محصول و اهداف شرکت استفاده میکنند.
دربارهٔ ProductPlan
ProductPlan ساخت نقشههای راه زیبا را برای تیمهایی با هر اندازهای آسان میکند. هزاران مدیر محصول در سراسر جهان—از جمله تیمهایی از Nike، Microsoft، و Spotify—به ProductPlan اعتماد دارند تا استراتژیهایشان را در سراسر سازمان بصریسازی و بهاشتراک بگذارند. با قابلیتهای شهودی ما، مدیران محصول زمان کمتری صرف ساخت نقشهٔ راه میکنند و زمان بیشتری صرف تحویل محصول میکنند.
{کتاب نسخه انگلیسی را دانلود کنید}
خلاصهٔ «کتابچهٔ استراتژی محصول»
خلاصهٔ مدیریتی (TL;DR)
این کتابچه یک چارچوب عملی برای طراحی و اجرای استراتژی محصول ارائه میکند: از تعریف یک مأموریت بلندپروازانه، شناخت عمیق کاربر و بازار، و جایگاه محصول در زنجیرهٔ ارزش، تا ساخت KPIها، چیدن نقشهراه نتیجهمحور، همراستا کردن ذینفعان، اجرای آزمایشیِ فرضیهها، و بازبینی مداوم. همچنین علائم استراتژی بد و راه اصلاح استراتژی به ارثرسیده را توضیح میدهد.
۱) استراتژی محصول چیست و چرا مهم است؟
- تعریف: برنامهای سطحبالا که تعیین میکند محصول برای چه کسانی است، چه ارزشی میآفریند، چگونه متمایز میشود، و شرکت چه اهدافی را در چرخهٔ عمر آن دنبال میکند.
- هنر استراتژی: از الهامِ «مأموریت/چشمانداز» شروع میکند، اما آن را با سنجههای قابلاندازهگیری به زمین واقعیت میآورد.
- سه مؤلفهٔ کلیدی (به نقل از Pilcher):
- بازار و نیازهای مشخص، 2) تمایز/USP، 3) اهداف تجاریِ محصول.
- ابتکارعملها (Themes): اهداف راهبردی بزرگ روی نقشهراه که باید به وظایف قابلاقدام خرد شوند (مثل: افزایش رضایت/ارزش عمر، کاهش ریزش، توسعهٔ جغرافیایی، پذیرش موبایل).
۲) ۱۰ گام توسعهٔ استراتژی محصول
گام ۱: مأموریت/چشمانداز بلندپروازانه
- کوتاه، الهامبخش، غیرتاکتیکی، و آسان برای بهیادسپاری.
- ارزش امروز/نزدیک/دور را انتزاع و تعمیم دهید (اکنون → بعدی → آینده).
- چشمانداز مبنای همهٔ تصمیمهای بعدی است.
گام ۲: شناخت نیازهای مشتری و تحول آنها
- از ساختمان بیرون بروید: مصاحبه، مشاهده، JTBD، نقشهٔ سفر، اتنوگرافی.
- شواهد بازار + شمّ کارآفرینانه = تصمیمهای بهتر.
- پرسونای دقیق بسازید و دردهای قابلحل را روشن کنید.
گام ۳: جایگاه در زنجیرهٔ ارزش
- محصول در خلأ نیست؛ وابسته به زیرساخت، شرکا، مدل هزینه/درآمد، و عادات کاربران است.
- موانع کلیدی را شناسایی و تحلیل کنید؛ بدون آن «استراتژی» ندارید.
گام ۴: الگوگیری از بازارهای مشابه
- داستانهای موفق/ناموفق در حوزههای قیاسی را تحلیل کنید (ورود به بازار، تمایز).
- تحلیل رقابتیِ وسیع انجام دهید (جایگزینها، ارزش ادراکشده، پرهیز از «کارخانهٔ ویژگی»).
گام ۵: پیشبینی تغییرات بازار
- فناوری/انسان/فرایند: چه چیز عوض میشود و چه انتظاراتی شکل میگیرد؟
- ابرروندها (مثلاً سالمندی جمعیت) و چارچوب JTBD برای خلاقیت راهبردی.
- دنبالروی کورکورانه نه؛ منطق پشت حرکات رقبا را بفهمید و بر آن اساس تصمیم بگیرید.
گام ۶: ساخت KPIها و اهداف
- اهداف نمونه: تمایز رقابتی، Delight، بهبود فنی، حفظ قابلیتها، رضایت، LTV، Upsell، کاهش ریزش، توسعهٔ جغرافیایی، موبایل.
- سنجهها را از ابتدا تعریف کنید (نه پسینی):
- رشد جدید: MRR/ARR/ARPU/LTV، تبدیل، قیف.
- حفظ درآمد موجود: Retention/Churn/NPS/Usage.
- نمونهٔ اهداف: +۵۰٪ دانلود نسخهٔ آزمایشی در ۶ ماه؛ +۱ ستاره در مرورها؛ ۳M$ درآمد در ۱۲ ماه.
- فرضیهٔ قابلآزمون بسازید و بخشبندی مشتری/رفتار/داده را ترکیب کنید.
گام ۷: نقشهراه نتیجهمحور
- از چارچوبهای اولویتبندی (Kano, MoSCoW, RICE) استفاده کنید.
- بر نتیجه تمرکز کنید نه «تحویلدادنی مشخص»: ذینفعان «سوراخ» را میخواهند نه «مته».
- نتیجهمحوری جلوی انباشت ویژگیهای کماثر و «ساخت صرفاً بهخاطر ساختن» را میگیرد.
گام ۸: ارتباط استراتژی با ذینفعان
- یک هدف SMART برای جلسه بگذارید؛ بحث را کلان نگه دارید.
- «پارکینگ ایده» برای خارج از موضوعها؛ فرهنگ «منطقهٔ بدون خودمحوری».
- با شواهد سخت دفاع کنید و بعد از توافق، خلاصهٔ روشن + پیشنویس نقشهراه بصری بفرستید。
گام ۹: اجرا و آزمایش
- Story Mapping، تعریف فرصتها/فرضیهها، نمونهسازی UX/توسعهٔ پروتوتایپ.
- رویکرد بساز–بسنـج–یاد بگیر؛ مفروضات حیاتی و نقاط شکست/موفقیت را زود اعتبارسنجی کنید.
- همراستایی سازمانی: فروش/موفقیت مشتری/مارکتینگ روایت مشترک داشته باشند.
- برآورد سطح تلاش برای گفتگوهای بدهبستان.
گام ۱۰: سنجش و اصلاح مسیر
- بازبینی ماهانه/فصلی: شکافها، خطاها، غفلتها، خلأهای محصول.
- نظرسنجی از سرنخهای تبدیلنشده، پایش رقابتی، تحلیل استفادهٔ واقعی.
- اصلاحات کوچکِ پیوسته بهتر از تغییرات بزرگِ دیرهنگام است.
۳) هزینهٔ استراتژی بد (نشانهها و پیامدها)
- اهداف کلی و نامشخص (شعار بهجای استراتژی) → تاکتیکهای نامنسجم.
- عدم شناخت مشتری/فرض «بازارِ همه» → پذیرشِ ضعیف.
- ویژگیگرایی بهجای ارزشمحوری → اتلاف منابع و بدهی فنی.
- انکار انتخاب و تمرکز → پاسخگویی به مطالبات متعارض.
- تدوین در سیلو و بدون همراستایی سازمانی → خروجی گسیخته.
نتیجه: سوزاندن بودجه/زمان، فنای تمرکز، و احتمال از دسترفتنِ محصولی ذاتاً خوب.
۴) چگونه استراتژی بدِ بهارثرسیده را اصلاح کنیم؟
- مالکیت روشن تعیین کنید (PM/PO/هستهٔ کوچک تیم محصول).
- تمرکز موقت را از بکلاگ به توسعهٔ مشتری بچرخانید؛ مصاحبهٔ میانبُرش مشتریان.
- ابتکارعملهای شواهد-محور را که هم با نیاز مشتری و هم با چشمانداز شرکت همخوانند، انتخاب کنید.
- استراتژی را ساده و الهامبخش روایت کنید، ولی با قابلیت اصلاح مسیر.
- مرتب عقب بایستید و چک کنید «آنچه الآن میسازیم» هنوز پشتیبان استراتژی برنده هست یا نه.
۵) اصول پایانی و برداشتهای کلیدی
- از چشمانداز الهامبخش شروع کنید، اما با KPIهای دقیق آن را عملی کنید.
- کاربر و زمینه را عمیقاً بشناسید؛ محصول را با کانالهای جذب برتر خود سازگار کنید.
- نقشهراه نتیجهمحور بسازید و بر فرضیههای اثرگذار، سریع آزمایش کنید.
- همراستایی سازمانی را فعالانه بسازید و با شواهد پیش بروید.
- استراتژی سندی زنده است: اندازهگیری → یادگیری → اصلاح مسیر بهصورت مداوم.
۶) چکلیست کاربردی (برای اجرا)
- چشماندازِ موجز و غیرتاکتیکی نوشته شد؟
- پرسونا/JTBD/نقشهٔ سفر با دادهٔ میدانی تکمیل شد؟
- موانع زنجیرهٔ ارزش و وابستگیها فهرست و ارزیابی شد؟
- تحلیل رقابتیِ گسترده (جایگزینها/ارزش ادراکشده) انجام شد؟
- ابرروندها و فرضیههای تحول بازار مستند شد؟
- اهداف و KPIهای همراستا با درآمد/حفظ/رشد تعریف شد؟
- چارچوب اولویتبندی انتخاب و اعمال شد (Kano/MoSCoW/RICE)؟
- نقشهراه نتیجهمحور تدوین و با ذینفعان همرسان شد؟
- برنامهٔ اعتبارسنجی (B/M/L)، پروتوتایپ، و نقاط «ساخت یا شکست» مشخص است؟
- ریتم بازبینی (ماهانه/فصلی) و مکانیزم اصلاح مسیر برقرار است؟
دیدگاهتان را بنویسید