نقش کوچ اَجایل (مربی) در ریتروسپکتیو بهویژه برای یک تیم تازهکار، نقشی محوری و تسهیلگر است. از آنجا که مربی روی محافظت از کیفیت و عملکرد تیم تمرکز دارد، در طول اسپرینت با دقت به کار تیم توجه میکند. هنگام مشاهده، مربی هدف جلسهٔ ریتروسپکتیو را در ذهن نگه میدارد:
عناوین اصلی مقاله
- بازبینی و انطباق (Inspect and Adapt): ریتروسپکتیو یعنی توقف در میانهٔ حرکت؛ فرصتی که تیم نفسی تازه کند و با کنجکاوی به این نگاه کند که در طول اسپرینت چه اتفاقی افتاده است.
- نگاه به «چگونگی»، نه فقط «چه چیزی»: تیم بررسی میکند که کار چگونه انجام شد؛ نه فقط اینکه چه چیزی تحویل دادند و کیفیت آن چقدر بود، بلکه اینکه چگونه با هم کار کردند تا آن را تولید کنند.
- بهتر عمل کردن در دفعات بعد: تیم متعهد میشود که در اسپرینت بعدی چند کار را بهصورت متفاوت انجام دهد تا بهتر شود. «بهتر شدن» میتواند هر چیزی باشد که برای تیم معنا دارد: سریعتر شدن، تولید محصولات با کیفیت بالاتر، یا رسیدن به حس تعهد واقعی تیمی. تقویت هرکدام از این موارد یا به بهبود وِلُسیتی کمک میکند یا چیزی بهاندازهٔ وِلُسیتی (مثل کیفیت) را بهتر میکند.
آمادهسازی برای ریتروسپکتیو
در طول اسپرینت، مربی اَجایل یادداشتهایی از مشاهدات خود دربارهٔ نحوهٔ کار تیم با هم ثبت میکند؛ اینکه چه چیزهایی خوب پیش میرود، کجاها گیر و اصطکاک وجود دارد، یا چه چیزهایی عجیب به نظر میرسند. مربی میتواند هر کدام از این نکات را همان لحظه که رخ میدهند با تیم در میان بگذارد، اما مگر آنکه مشکل واقعاً مهلک باشد، معمولاً صبر میکند، چون میداند ریتروسپکتیو بهترین زمان برای بررسی این مسائل توسط خودِ تیم است.
در زمان اسپرینت، تمرکز تیم روی تعهدی است که برای آن اسپرینت دادهاند. بنابراین مربی با احترام به این تمرکز، اجازه میدهد تیم بدود و وسط کار آنها را با دغدغهٔ «چطور میدوید؟» مشغول نمیکند. البته به خاطر داشته باشید که تیمهای تازهکار ممکن است در شروع کار با اَجایل به حمایت بیشتری نیاز داشته باشند، پس در این موارد ممکن است بخواهید بخش بیشتری از مشاهدات خود را زودتر با آنها در میان بگذارید.
در حالیکه تیم در حال اسپرینت است، مربی با دقت نگاه میکند و متوجه میشود اوضاع چگونه پیش میرود. برخی چیزهایی که مربی هنگام مشاهده ممکن است به آنها فکر کند:
- آیا تیم از ساختارها و چارچوبهای اَجایل برای هماهنگ ماندن استفاده میکند؟
- تیم چه چیزهایی را دارد «تحمل» میکند؟
- جریان کار تا چه حد روان و پیوسته است؟
- شکستها و گسستها در ارتباط، هماهنگی، حضور، توجه به یکدیگر و همکاری کجا رخ میدهند؟
- لحظات درخشان کجا هستند؟
- کجاها همه چیز کند میشود، مثل شیرهای غلیظ در یک روز سرد؟
- سطح اضطراب تیم در طول اسپرینت چگونه تغییر میکند؟
- آیا افراد از نظر فیزیکی، ذهنی و احساسی حضور دارند؟
- سطح هیجان چه زمانی و چگونه تغییر میکند؟
وقتی به زمان ریتروسپکتیو نزدیک میشوید، یک بار دیگر فهرست مشاهدات خود را مرور کنید. شاید یک یا دو «تم» (موضوع) برجسته را مشاهده کنید. میتوانید یکی از این تمها را بهعنوان موضوع اصلی ریتروسپکتیو انتخاب کنید. همچنین، با دو سه نفر از اعضای تیم و مالک محصول (Product Owner) هم صحبت کنید تا دیدگاه آنها را بگیرید. آنها در این اسپرینت چه چیزهایی دیدهاند؟ نسبت به چه چیزی کنجکاوند؟ چه چیزی آنها را آزار میدهد؟
یک نکتهٔ احتیاطی: مراقب باشید در این «چکاین»، ناخواسته یک مینیریتروسپکتیو راه نیندازید. بگذارید مکالمه در حدِ نمایان کردن چیزهایی که در ذهن طرف مقابل است باقی بماند، فقط برای اینکه ورودیای به ریتروسپکتیو اصلی بدهید؛ نه اینکه آنها را وسط اسپرینتی که هنوز تمام نشده، درگیر تحلیل و عذاب وجدان کنید.
با استفاده از این مشاهدات و ورودیها، دستور جلسه (Agenda) ریتروسپکتیو را آماده کنید.
بهترین کتابی که من برای کمک به مربیان اَجایل در انجام این کار پیدا کردهام، Agile Retrospectives: Making Good Teams Great است؛ چون فعالیتهایی ارائه میکند که تیمها میتوانند با استفاده از آنها نگاه تازهای به اسپرینت گذشته پیدا کنند، راههای جدیدی برای بهبود ببینند، و همهٔ صداها – حتی ساکتترین آنها – شنیده شوند (Larsen and Derby 2006). این بسیار مؤثرتر از نشستن دور یک میز کنفرانس و صرفاً حرف زدن است.
دستور جلسهٔ ریتروسپکتیو را طوری طراحی کنید که توسط «تم با بالاترین ارزشthe “biggest bang for the buck” theme» که در طول اسپرینت ظهور کرده، هدایت شود. یا میتوانید یک دستور جلسهٔ یادگیری طراحی کنید که در آن یک چارچوب یا شیوهٔ تازهٔ فکر کردن را معرفی میکنید و بعد میپرسید: «این موضوع چه نسبتی با ما دارد؟»
همچنین میتوانید این دو رویکرد را ترکیب کنید و یک دستور جلسهٔ یادگیری طراحی کنید که مشخصاً روی همان تم شکل گرفته باشد. این کار کمک میکند آن تم را بررسی کنید بدون اینکه تقصیر را به گردن کسی بیندازید یا باعث شوید افراد منفعل و خاموش شوند.
برای مثال، اگر در طول اسپرینت چندین بار تعارضهای ناسالم یا پنهانی رخ داده، ممکن است تصمیم بگیرید یک چارچوب مفید برای فهم تعارض به تیم آموزش دهید و بعد سؤالات تأملبرانگیز بپرسید:
«در این اسپرینت کجاها تعارض داشتیم؟»
«آیا توانستیم از تعارض به نفع خودمان استفاده کنیم؟»
«این چارچوب چطور میتواند به ما کمک کند؟»
همچنین ببینید:
یک چارچوب تعارض که مخصوص کار با تیمهای اَجایل است، در فصل ۹ با عنوان «Coach as Conflict Navigator» ارائه شده است.
فارغ از اینکه چه دستور جلسهای طراحی میکنید، چیزهایی که مردم را آزار میدهد معمولاً خودشان سر بر میآورند. پس بیش از حد نگران نباشید که نکند دستور جلسه مانع مطرح شدن آنها شود؛ اگر چیزی بهقدر کافی برایشان مهم و آزاردهنده باشد، راهی برای مطرح کردنش پیدا میکنند، فارغ از اینکه شما چه برنامهای چیده باشید.
تسهیلگری در طول ریتروسپکتیو
یک مربی اَجایل همیشه بهروشنی این باور را نشان میدهد که «این خود تیم است که میداند کار درست چیست». این باور در ریتروسپکتیو هم صادق است. برای مدل کردن این باور، دستور جلسه را ارائه میکنید، به تیم میگویید چه فعالیتهایی را برای هر بخش از دستور جلسه طراحی کردهاید، و از آنها برای این دستور جلسه اجازه میگیرید (Tabaka 2006).
میپرسید: «آیا این دستور جلسه به نظر شما کمک میکند به مهمترین چیزهایی برسیم که ریتروسپکتیو امروز باید روی آنها تمرکز کند؟»
وقتی این سؤال را میپرسید، آماده باشید که اگر تیم خواست، «همه چیز را واگذار کنید» و اجازه دهید جلسه را به سمت دیگری ببرند.
برای مثال، ممکن است بگویند: «دستور جلسه خوب است، ولی چیزی که واقعاً باید بررسی کنیم این است که عوض شدن مالک محصول چه هزینهای برای ما داشته.» در این حالت، دستور جلسه را نگه میدارید اما موضوع را عوض میکنید.
یا شاید بگویند: «موضوع کلی دقیقاً همان چیزی است که باید دربارهاش حرف بزنیم، هرچند واقعاً دوست نداریم! پس شاید اگر دستور جلسه اینقدر مهندسیشده نباشد و سادهتر باشد، بهتر کار کند. میشود فقط حرف بزنیم؟» در این حالت هم میگویید «باشه».
در بدترین حالت، ممکن است تیم ریتروسپکتیو را خراب کند و چیز زیادی از آن درنیاید. اما حتی این هم به یادگیری میانجامد. این ریسک را بپذیرید، چون در بهترین حالت این ریسک جواب میدهد و تیم دقیقاً به چیزی میرسد که نیاز دارد.
فارغ از اینکه در ریتروسپکتیو چه کارهایی انجام میشود یا نمیشود، مربی باید تایمباکس را نگه دارد. اگر قرار بوده ریتروسپکتیو یک ساعت طول بکشد، مربی همین چارچوب زمانی را برای تیم حفظ میکند. مثلاً ۱۵ دقیقه مانده به پایان، مربی میگوید:
«۱۵ دقیقه تا پایان ریتروسپکتیو باقی مانده. میخواهید این بحث را جمعبندی کنیم و به چند مورد مشخص برسیم که روی آنها برای اسپرینت بعدی توافق دارید؟»
وقتی یک ساعت تمام شد، مربی میگوید: «ریتروسپکتیو تمام است.» اگر اعضای تیم بخواهند ادامه دهند، میتوانند؛ مشروط بر اینکه همه موافق باشند و ادامه هم در یک تایمباکس کوتاه دیگر اتفاق بیفتد. این کار کمک میکند هیچکس احساس نکند در جلسهای گیر افتاده که پایانی ندارد. وقتی زمان اضافه هم تمام شد، هر کسی میتواند درخواست کند که جلسه تمام شود.
در طول ریتروسپکتیو، مربی به سمت یک خروجی سازنده حرکت میکند و هرجا لازم بود، با استفاده از دستور جلسه تیم را به هدف اصلیشان یادآوری میکند. وقتی تیم به چند توافق مشخص رسید که قول میدهد در اسپرینت بعدی آنها را اجرا کند، مربی از آنها دعوت میکند این توافقها را بنویسند و در جایی قابل مشاهده نصب کنند.
این توافقها وقتی توسط خود اعضای تیم نوشته میشوند وزن و اثر بیشتری پیدا میکنند؛ پس هرجا ممکن بود، این کار را به یک عضو تیم بسپارید، نه به خود مربی.
تسهیلگری بعد از ریتروسپکتیو
در طول اسپرینت بعدی، مشاهده کن و ایدههایی برای ریتروسپکتیو بعدی جمعآوری کن. همچنین توجه داشته باش که آیا توافقهای ریتروسپکتیو فعلی واقعاً در عمل وارد کار تیم شدهاند یا فراموش شدهاند. در هر دو حالت، این موضوع را چند بار در طول اسپرینت به آگاهی تیم برسان.
شاید بتوانی یک مثال فوقالعاده از کسی بیاوری که رفتار خودش را تغییر داده تا به یکی از توافقهای ریتروسپکتیو احترام بگذارد. این فرد را بهصورت عمومی تحسین کن.
از طرف دیگر، ممکن است توافقهای ریتروسپکتیو زیر بقیه فلیپچارتها دفن شده و تبدیل به یک خاطرهٔ دور شده باشند. خیلی زود، کسی یکی از آن توافقها را نقض میکند و تیم اثرش را حس میکند، هرچند شاید آن را به زبان نیاورد. نگذار این ماجرا بیصدا رد شود. موضوع را مطرح کن:
«بچهها، چی شد به اون توافقی که کرده بودید که دیگه این کار رو در حق هم نکنید؟»
احتمالاً این حرف باعث میشود یکی از اعضای تیم فلیپچارتی را که توافقها رویش نوشته شده بود، از زیر کاغذها بیرون بکشد و دوباره حضور آنها را در فضا پررنگ کند. در طول اسپرینت، بهدنبال موقعیتهایی باش که به تو امکان میدهند توافقهای تیم را جلوی خودشان بگذاری و به آنها یادآوری کنی. اگر تو این کار را مدلسازی کنی، بهاحتمال زیاد خودشان هم شروع میکنند به نگهداشتن و یادآوری این توافقها برای یکدیگر. وقتی این اتفاق افتاد، میتوانی یک قدم عقب بروی.
با گذشت زمان، ممکن است تیم بتواند خودش ریتروسپکتیو را تسهیل کند. شاید یکی از اعضای تیم جلو بیاید و بگوید:
«اجازه بدهید من دستور جلسهٔ ریتروسپکتیو بعدی را طراحی کنم.»
میتوانی به او کمک کنی یا نکنی؛ بسته به اینکه برای هر دوی شما چه چیزی درستتر به نظر میرسد. شاید تسهیلگری ریتروسپکتیو بهصورت چرخشی بین اعضای تیم جابهجا شود. تا وقتی که تیم به هدف ریتروسپکتیو میرسد، اجازه بده این روند ادامه پیدا کند. وقتی آنها آمادهاند، تو عقب میروی. هر وقت به تو نیاز داشته باشند، صدایت میزنند. و البته، تو جایی نمیروی؛ همچنان در ریتروسپکتیو شرکت میکنی و آن را مشاهده میکنی و اگر دیدی هدف ریتروسپکتیو تحریف شده یا فراموش شده، دوباره وارد عمل میشوی.
تسهیلگری در طول گفتگوهای تیم
بخش زیادی از زمان، تیم درگیر گفتگوهای رسمی و غیررسمی است. میبینی که بهطور طبیعی در گروههای کوچک، بهصورت کل تیم، و در مکالمههای دونفره با هم حرف میزنند. همهٔ این گفتگوها فرصتهایی برای مشاهده و کوچ کردن در اختیار تو میگذارند.
دنبال چه چیزی هستی وقتی کوچ میکنی؟
تو دنبال کیفیت گفتگو هستی، نه محتوای آن. موضوع صحبت هرچه که باشد، مهم نیست؛ کیفیتش مهم است.
وقتی تیم در حال گفتگو است، خودت را وارد بحث نکن و مثل یکی از اعضای تیم عمل نکن. همین حالا هم بهاندازهٔ کافی عضو تیم وجود دارد. در عوض، نقش خودت را بهعنوان مربی حفظ کن. کمکشان کن کیفیت گفتگوهایشان را بهتر کنند تا بتوانند به ایدههای باکیفیتتری برسند؛ ایدههایی که مستقیم به محصولاتی که میسازند ترجمه میشود.
وقتی یک گفتگوی باکیفیت در حال رخ دادن است، تو آن را میشناسی؛ چون تیم درگیر بحثی غنی است که در آن ایدههای زیادی مطرح میشود و روی هم سوار میشود تا به چیزی جدید برسند؛ چیزی که هیچکدام بهتنهایی نمیتوانستند خلقش کنند. آنها بینشهای تازهای تولید میکنند و محصولی شگفتانگیز را تجسم میکنند – محصولی که قرار است بسازند.
آنها هنگام کشتی گرفتن با مسائل سخت، با هم اختلافنظر پیدا میکنند، اما در عین حال «هنر گفتگو» را هم خودشان مدیریت میکنند: حواسشان هست که همه فرصت حرف زدن داشته باشند، واقعاً به هم گوش میدهند، هر ایدهٔ جدید را مثل یک هدیه میبینند و رو به جلو حرکت میکنند… همیشه رو به جلو.
سه ابزار اصلی که از همین حالا میتوانی برای کمک به تیم در داشتن گفتگوهای باکیفیت استفاده کنی، عبارتاند از:
- مشاهدههای قدرتمند،
- پرسشهای قدرتمند،
- و بهچالشکشیدنهای قدرتمند.
مشاهدههای قدرتمند (Powerful Observations)
وقتی در حال مشاهدهٔ گفتگوی تیم هستی، یک فهرست جاری از پرسشها در ذهنت نگه دار. میتوانی این پرسشها را زمانی استفاده کنی که کل تیم در حال صحبت است، یا چند نفر در حال صحبتاند، یا فقط دو نفر مشغول گفتوگو هستند. پرسشهایی از این جنس کمک میکند روی کیفیت گفتگو فوکوس کنی:
- آیا همهٔ کسانی که میخواهند صحبت کنند، واقعاً فرصت حرف زدن پیدا میکنند؟
آیا افراد غالبی در فضا هستند که لازم باشد بیشتر گوش کنند؟
آیا صداهای آرامتری هستند که میخواهند شنیده شوند؟ - آیا ایدهها باکیفیتاند؟
- آیا تیم به سمت سادهترین راهحل ممکن حرکت میکند؟
- آیا تیم خسته شده است؟
- آیا فضا متشنج است؟ آیا نیاز به کمی شوخی یا تخلیهٔ تنش دارند؟
- آیا تیم به اندازهٔ کافی جسورانه فکر میکند؟ آیا ایدههای عالی میسازد یا از سدِ موانع عبور میکند؟
- آیا به اندازهٔ توان واقعیشان بار برمیدارند، یا مانعهای «پذیرفتهشده» را بهانه میکنند و اجازه میدهند جلویشان را بگیرد؟
- آیا تیم همهچیز را در قالب ارزش برای مشتری صورتبندی میکند؟
- آیا گیر کردهاند؟ آیا به یک دیدگاه تازه نیاز دارند؛ دیدگاهی که امکانهای بیشتری پیش پایشان بگذارد؟
در همهٔ موارد، وقتی مشاهدهای دربارهٔ کیفیت گفتگو انجام میدهی، ابتدا مکث کن و فکر کن که آیا اصلاً باید آن را با تیم در میان بگذاری یا نه.
بهطور کلی، چند دقیقه مشاهدهات را نگه دار و صبر کن ببینی آیا خودِ اعضای تیم متوجه همان چیز میشوند و آن را مطرح میکنند، یا تیم به زمینی حاصلخیزتر حرکت میکند که در آن صورت، مشاهدهٔ تو دیگر نامربوط میشود.
امتحانش کن (Try This)
این فهرست پرسشهای مشاهدهای را جایی دمدست نگه دار تا هر وقت ناگهان گفتگویی در اطرافت شکل گرفت بتوانی سریع به آن مراجعه کنی.
با گذشت زمان، احتمالاً خودت هم به پرسشهای مشاهدهای جدیدی میرسی. این پرسشها بهطور طبیعی از دل مشاهداتت بیرون میآیند (این فهرست اولیه هم همینطور ساخته شده است). پرسشهای خودت را به فهرست اضافه کن و آن را با سایر کوچهای اَجایل به اشتراک بگذار. ببین آیا میتوانید یک «انبار مشترک» از پرسشهای خوب مشاهدهای برای کوچهای اَجایل بسازید یا نه.
اگر تصمیم گرفتی مشاهدهات را مطرح کنی، در انتخاب کلماتت دقت کن.
به یاد داشته باش که تیم واقعاً میداند چه چیزی برایش بهتر است؛ پس خودش مسیر درست را پیدا خواهد کرد. تو فقط یک زاویهٔ دید دیگر به موقعیت اضافه میکنی؛ زاویهای که ممکن است راههای تازهای برای کنجکاوی و کاوش پیش پایشان بگذارد یا آنها را به سمت اقدام حرکت دهد. وقتی مشاهدههایت را مطرح میکنی، خوب است از پرسشهای قدرتمند استفاده کنی.
پرسشهای قدرتمند (Powerful Questions)
پرسشهای قدرتمند اثرگذارند چون واقعاً باز هستند؛ با این نیت پرسیده نمیشوند که یک «پاسخ درست» بگیرند. به همین دلیل، افراد را به سمت دروننگری میبرند.
چنین پرسشهایی میتوانند راهحلهای بیشتری را آشکار کنند یا به خلاقیت و بینش عمیقتر منجر شوند. یک پرسش قدرتمند، افراد را وارد قلمرو کشف و اکتشاف میکند (Whitworth et al. 2007).
برای دیدن نحوهٔ کارکرد پرسشهای قدرتمند، بیایید چند موقعیت رایج تیمی را در جدول ۶.۱ ببینیم و یک پرسش «غیرقدتمند» (اما رایج) را با چند گزینهٔ پرسش قدرتمند مقایسه کنیم.
جدول ۶٫۱ – پرسشهای قدرتمند برای تیمهای اَجایل
(اقتباسشده از Whitworth et al. 2007)
سناریو ۱
تیم مدتی است در حال گفتگو است و تو فکر میکنی لازم است نظر یک عضو خاص تیم شنیده شود.
- بهجای پرسیدن این سؤال معمول:
«نظر تو چیه؟» - این پرسشهای قدرتمند را امتحان کن:
- «تو چه برداشتی از این موضوع داری؟» (What do you make of it?)
- «اینجا چه چیزهایی ممکن است؟» (What is possible here?)
- «کدام بخش هنوز برایمان روشن نیست؟» (What is the part that is not yet clear?)
- «دیگر چه چیزهایی هست؟» (What else?)
سناریو ۲
تیم دارد وارد جزئیات راهحل میشود و تو فکر میکنی بهتر است کمی بیشتر در حالت «تصویرسازی و چشمانداز» (visioning) باقی بمانند.
- بهجای پرسیدن:
«دیگه چه گزینههایی هست؟» (صرفاً فهرستکردن) - بپرس:
- «اینجا چه چیز دیگری هست که بخواهیم آن را بررسی کنیم؟» (What is here that you want to explore?)
- «از چه زوایای دیگری میشود به این موضوع نگاه کرد؟» (What other angles can you think of?)
- «فقط یک امکان دیگر چیست که میتوانیم در نظر بگیریم؟» (What is just one more possibility?)
سناریو ۳
تیم روی یک راهحل به جمعبندی رسیده، اما به مرحلهٔ عمل وارد نمیشود.
- بهجای پرسیدن:
«حالا باید چی کار کنیم که شروع کنیم؟» - بپرس:
- «آیا الان وقت عمل کردن است؟» (Is this a time for action?)
- «اگر زندگیات به این وابسته بود که همین الان دستبهکار شوی، چه کار میکردی؟»
(If your life depended on taking action, what would you do?) - «اگر در این موضوع کاملاً آزادی انتخاب داشتی، چه میکردی؟»
(If you had free choice in the matter, what would you do?)
سناریو ۴
یکی از اعضای تیم مدام داستان چیزی را که در گذشته رخ داده، تکرار میکند.
- بهجای پرسیدن:
«چرا این موضوع هی تکرار میشه؟» - بپرس:
- «جوهرهٔ این موضوع برای تو چیه؟» (What is the essence of that?)
- «خودت چه برداشتی از این قضیه داری؟» (What do you make of that?)
- «این مسیر تو را به چه چیزی میرساند؟» (What will this get you?)
- «پیشبینیات در مورد این موضوع چیست؟» (What is your prediction?)
- «بهترین تجربههایت در موقعیتهای مشابه چه بوده؟»
- «برای موفق شدن در آن موقعیتها چه کار کردی؟» (What did you do in order to succeed then?)
سناریو ۵
تیم مدام به همان گفتگوی تکراری برمیگردد.
- بهجای پرسیدن:
«چرا دوباره داریم در مورد این حرف میزنیم؟» - بپرس:
- «به نظر میرسه مانع اصلی اینجا چیه؟» (What seems to be the main obstacle?)
- «بیشتر از همه، دربارهٔ … چه چیزی نگرانات میکند؟» (What concerns you the most about…?)
- «این وضعیت چه فرصت و چه چالشی برای ما دارد؟» (What is the opportunity here? What is the challenge?)
سناریو ۶
تیم در حال ارزیابی گزینههاست.
- بهجای پرسیدن:
«آیا این گزینه قابلقبوله؟» (Is this a viable option?) - بپرس:
- «ارزیابیات از این گزینه چیه؟» (What is your assessment?)
- «یک آدم دیگر (از زاویهای دیگر) چطور ممکن بود این وضعیت را مدیریت کند؟»
(How else could a person handle this?)
سناریو ۷
تیم گیر کرده است.
- بهجای پرسیدن:
«چطور از این وضعیت رد بشیم؟» - بپرس:
- «اگر میتوانستی هر کاری که بخواهی انجام بدهی، چه میکردی؟»
(If you could do anything you wanted, what would you do?)
- «اگر میتوانستی هر کاری که بخواهی انجام بدهی، چه میکردی؟»
وقتی یک پرسش قدرتمند مطرح میکنی، معمولاً بعدش سکوت سنگینی اتفاق میافتد؛ مخصوصاً اگر تیم قبلاً این جنس سؤال را نشنیده باشد. این سکوت طبیعی است؛ آنها در حال فکر کردن و تأملاند.
در طول این سکوت، به اعضای تیم نگاه کن؛ نه با فشار برای اینکه حتماً حرف بزنند، بلکه با یک دعوتِ آرام برای صحبت کردن. وقتی آماده شوند، شروع میکنند.
پرسشهای قدرتمند نقش تو را بهعنوان کوچ آنها تقویت میکند، چون هیچ قضاوتی در خود ندارد؛ کاملاً باز هستند. وقتی یک پرسش قدرتمند میپرسی، در واقع نمونهٔ زندهای از این باور را ارائه میدهی که:
«این خودِ آنها هستند که جوابها را دارند.»
در مدت کوتاهی، اعضای تیم کمکم به این الگوی پرسشها عادت میکنند و اغلب خودشان هم شروع میکنند به استفاده از همین نوع پرسشها. این یکی از راههایی است که آنها از کوچینگ تو تأثیر میپذیرند و کمکم به سمت خودمدیریتی (self-managing) حرکت میکنند.
چرا سؤالهای عجیب میپرسی؟ (Why Do You Ask Weird Questions?)
بعد از اینکه یک پرسش قدرتمند مثل «تاریخچهٔ شما در اینباره چه چیزی به شما میگوید؟» (What does your history tell you?) را مطرح میکنی و گفتگوی پرانرژیای را که در پی دارد میشنوی، میتوانی کمی هم توضیحِ آموزشی بدهی، مثلاً اینطور:
«من این سؤال را نپرسیدم که فقط کنجکاوی خودم را ارضا کنم؛ این سؤال را پرسیدم تا برای شما یک خطِ پرسشِ جدید باز کنم. شاید حالا بتوانید یک امکان تازه را ببینید؛ چیزی که قبل از این مطرح نبود. شاید یک جابهجایی کوچک در زاویهٔ دیدتان اتفاق افتاده و چند روز دیگر، نتیجهای از آن بیرون بیاید. شاید هم فقط پنج دقیقه وقتمان را صرف کردیم، اما ذهنهای شما الان تازهتر و سرحالتر شدهاند.»
ممکن است یک عضو تیم اینطور پاسخ بدهد:
«آره، خوب بود که یک سطح بالاتر بیاییم و دوباره جایگاهمان را در تصویر بزرگتر مرور کنیم. الآن میفهمم چرا اینجور سؤالها را میپرسی.»
چالشهای قدرتمند (Powerful Challenges)
چالشدادن به مراجعان، سالهاست که یکی از ابزارهای اصلی کوچهای حرفهای بوده است (Whitworth et al. 2007).
با یک «چالش»، کوچ تیم را از جایی که معمولاً متوقف میشدند، یک قدم آنطرفتر میبرد. الزاماً قرار نیست آنها چالش قدرتمند تو را بپذیرند (چون تو عمداً آن را بلندپروازانه طرح میکنی)، اما اغلب از نقطهای که خودشان بدون تو میایستادند، جلوتر میروند.
چیزهایی که تیمها را عقب نگه میدارد، گاهی حیرتآور است. آنها محدودیتهایی را میپذیرند که از سوی سازمان، از تجربههای قبلیشان (یک بار گزیده شده، حالا از ریسمان سیاهوسفید میترسد)، و خیلی وقتها از سوی خودشان به آنها تحمیل شده است. بعضی وقتها، برای اینکه از این مسیرهای تکراری بیرون بیایند، به یک چالش «نامعقول» نیاز دارند.
فرض کن مدتی است در حال مشاهدهٔ تیم در یک گفتگوی طراحی هستی و متوجه میشوی خیلی اهل رؤیاپردازی نیستند. ایدههایی مطرح میکنند، اما چندان جالب یا خیرهکننده نیستند. احساس میکنی وقت یک چالش است.
اول، خودت را روی محتوای گفتگویشان تنظیم کن (بله! حالا باید با دقت به محتوا گوش بدهی). برای اینکه بتوانی آنها را به چالش بکشی، باید از همان موادی استفاده کنی که خودشان تولید میکنند؛ پس گوش کن. هر چه میگویند، تو یک قدم بالاتر ببرش.
فکرشان را تقویت کن یا ایدهٔ آنها را به مسیری کاملاً متفاوت (و حتی وحشی و غیرمتعارف) ببر. برایشان بزرگ و جسور باش.
اگر مثلاً همین حالا تصمیم گرفتهاند که فرایند جدیدشان میتواند روزانه تا ۲۰۰ تماس جدید را پاسخ بدهد، تو این را وسط میاندازی:
«چی لازم است تا این را به ۲۰۰۰ تماس جدید در روز برسانیم؟»
هدف این نیست که آنها را قانع کنی عدد ۲۰۰۰ را بپذیرند؛ هدف این است که کمک کنی از فرضها و محدودیتهایی که آنها را روی عدد ۲۰۰ نگه داشته، عبور کنند.
کاری کن کمی رؤیا ببینند و همینطور که در این فضا حرکت میکنند، ببین چگونه با چیزی بهتر – و شاید واقعاً شگفتانگیز – برمیگردند.
کی با آنها بنشینی، کی عقب بکشی (When to Sit with Them, When to Sit Back)
محل فیزیکی مربی در اتاق تیم، وقتی در حال تسهیلگری گفتگوهای تیم است، اهمیت دارد.
وقتی تیم تازهکار است، کنارشان بنشین. از نظر فیزیکی به گفتگو نزدیک باش، اما بیشترِ وقت «ساکت» بمان. هر وقت تصمیم گرفتی مشاهدهات را بگویی، یا پرسش یا چالش قدرتمندی مطرح کنی، همانجا کنارشان هستی. این کمک میکند به اینکه به نوع چیزهایی که تو به فضا اضافه میکنی عادت کنند و متوجه شوند که تو در یک «سطح دیگر» نسبت به بقیهٔ افراد مشارکت میکنی. آنها بهوضوح میبینند که تو در سطح «کل تیم» توجه میکنی تا به آنها کمک کنی گفتگوهای باکیفیتتری داشته باشند.
وقتی تیم خودش از پسِ عناصر پایهای یک گفتگوی باکیفیت برمیآید و تو میبینی که کمتر لازم است مشاهدهها، پرسشها و چالشهای قدرتمند مطرح کنی، عقب بکش.
از نظر فیزیکی و حتی انرژی، کمی از مرکز اتاق تیم فاصله بگیر. هنوز با آنها باش و توجهت را حفظ کن، اما در حاشیه بنشین. هر وقت لازم دیدی، از همان موقعیت در لبهٔ اتاق وارد شو. مشاهدهها، پرسشها و چالشهای حسابشدهات را از این نقطهٔ پیرامونی وارد کن، بدون اینکه خودت را دوباره در مرکز قرار بدهی. آنها دیگر به حضور دائمی تو در مرکز نیاز ندارند.
وقتی تو درگیر محتوای گفتگو نیستی، خیلی راحت میشود «خاموش» شد و از صحنهٔ ذهنی خارج شد. این موضوع چه کنار تیم نشسته باشی، چه کمی دورتر، رخ میدهد. ممکن است حواست پرت شود و ذهنت جای دیگری برود:
شاید حواست برود سمت اینکه برای شام چه درست کنی، یا دوباره دعوایی را که با فرزندت داشتهای مرور کنی، یا نگران این شوی که تیم در پایان اسپرینت چطور دیده خواهد شد. این طبیعی است.
پژوهشی که خلاصهاش در ویکیپدیا آمده، این را میگوید:
برآوردها برای طول بازهٔ توجه انسان بسیار متغیر است و از حدود سه تا پنج دقیقه بهازای هر سال سن در کودکان تا حداکثر حدود بیست دقیقه در بزرگسالان متغیر است.
«بازهٔ توجهِ پیوسته» (continuous attention span)، یعنی مقدار زمانی که انسان میتواند بدون هیچگونه لغزش و پرشِ توجه روی یک موضوع متمرکز بماند، بسیار کوتاه است و ممکن است فقط هشت ثانیه باشد. بعد از این مدت، معمولاً چشم فرد جهت نگاهش را عوض میکند یا فکری سرگردان و گذرا وارد آگاهیاش میشود. خوشبختانه این لغزشهای کوتاه معمولاً فقط در حدیاند که حواس را کمی پرت میکنند و در اغلب موارد مزاحمت جدی برای انجام کار ایجاد نمیکنند.
بیشتر گفتگوهایی که من دیدهام بیش از بیست دقیقه طول میکشند، و این یعنی مربی اَجایل همیشه در معرض خطر «سرگردانی ذهن» است.
صرفنظر از طول گفتگو، همین توانِ کمتر از هشت ثانیه برای تمرکز پیوسته هم خودش میتواند یک دام باشد. اگر مثل من باشی، یک لغزش کوتاه در تمرکز تمامعیار کافی است تا ذهنت را به دنیایی کاملاً دیگر ببرد که هیچ ربطی به کاری که در دست داری ندارد. برای من این لغزشهای کوتاه حتماً روی کیفیت کارم بهعنوان ناظر گفتگوهای دیگران اثر میگذارند.
فرق نمیکند مثل من باشی یا اینکه واقعاً بتوانی مدتهای طولانی بدون وقفه تمرکز کنی؛
دیر یا زود ذهنت سرگردان میشود. این خودت هستی که باید آن را برگردانی.
تمرین تو این است: تمرکز، سرگردانی، توجه.
روی گفتگو تمرکز کن.
اوه، ذهنم منحرف شد…
توجه را برگردان.
و این چرخه را بارها و بارها تکرار کن (Devin).
برای اینکه توان توجهکردنت را بالا ببری، ممکن است مفید باشد که دستها یا ذهنت را در یک فعالیت پسزمینهای مشغول نگه داری. برای من، مثلاً نقاشیهای خطخطی (doodling) یا ساختن مجسمههای کوچک با گیرهٔ کاغذ از محبوبترینهاست. بعضیها هم در این مواقع آخرین وبلاگهای اَجایل را میخوانند یا در اینترنت روی تصاویر هنر فراکتالی میچرخند. اینها همه میتواند راه خوبی باشد برای اینکه حواست را روی تیم نگه داری.
البته باید حواست باشد که چه زمانی فعالیت پسزمینه تبدیل به «پیشزمینه» شده و مرکز توجهت را اشغال کرده است. وقتی این اتفاق افتاد، آن فعالیت را رها کن و دوباره این سهگانه را به خودت یادآوری کن: تمرکز، سرگردانی، توجه. به تیم برگرد. آنها دلیل حضور تو در اینجا هستند.
در اغلب مواقع، احتمالاً کمی دور از مرکزِ اتفاقات مینشینی. تو به تیم کمک کردهای گفتگوهای باکیفیت داشته باشد و فراتر از آن، مهارتهایی را که برای مدیریت کیفیت گفتگوهایشان لازم دارند به آنها منتقل کردهای.
اما قطعاً زمانهایی هم میرسد که لازم است دوباره به مرکز برگردی.
وقتی فضا متشنج میشود، یا متوجه افزایش اضطراب میشوی، ممکن است تصمیم بگیری دوباره جلو بیایی و کنار تیم بنشینی. گاهی فقط همین که حضور فیزیکی و توجه کاملت را به آنها بدهی، خودش تنش را کاهش میدهد. شاید دلیلش این باشد که هر فرد میداند حداقل «توسط تو» شنیده شده است.
در زمانهای دیگر، یک مشاهدهٔ قدرتمند، سؤال قدرتمند، یا چالش قدرتمند میتواند کمک کند از الگوی تکراریشان خارج شوند.
یا شاید وقتش رسیده که تیم مهارت جدیدی بردارد.
مثلاً میبینی نیاز دارند «عضلهٔ همکاری» بیشتری بسازند، یا توانایی هدایت تعارض را یاد بگیرند. بهترین زمان برای ارائهٔ چنین مهارتهای تازهای، وقتی است که همان لحظه بتوان آن را فوراً به کار گرفت. پس آماده باش از موقعیتهایی که پیش میآیند حداکثر استفاده را بکنی.
همچنین ببینید (SEE ALSO)
هر کاری که یک مربی اَجایل با یک تیم انجام میدهد، با این هدف است که مهارتها را به خودِ تیم منتقل کند. دو مهارت حیاتی برای تیمها «کار کردن در همکاری» و «کار کردن در دلِ تعارض» است.
ساختن «عضلهٔ همکاری» تیم موضوع فصل ۱۰، یعنی «Coach as Collaboration Conductor» است. فصل ۹، با عنوان «Coach as Conflict Navigator»، مدلها و ابزارهایی ارائه میکند که به تیمها کمک میکند تعارض را بهخوبی از سر بگذرانند.
تسهیلگر حرفهای و مربی اَجایل
(Professional Facilitator and Agile Coach)
مهارتهای زیادی در دنیای «تسهیلگری حرفهای» وجود دارد که یک مربی اَجایل میتواند با اثرگذاری زیاد از آنها استفاده کند. من تو را تشویق میکنم که خودت هم تحقیق کنی و ابزارهایی را پیدا کنی که بیشترین کمک را به تو میکنند.
من عمداً در این کتاب از ورود به بسیاری از تکنیکهای رسمی تسهیلگری خودداری کردهام، چون در این زمینه از قبل منابع بسیار خوبی وجود دارد.
وقتی مهارتهای بیشتری در تسهیلگری بهدست میآوری، به خاطر داشته باش که آنها را در بافتِ مربیگری تیمهای اَجایل به کار بگیری.
تسهیلگری برای تیمهای اَجایل به این معنی نیست که فقط از تکنیکها استفاده کنی تا تیم را از یک گفتگوی رسمی به گفتگوی رسمی بعدی در قالب یک پروژهٔ «جلسهمحور» عبور بدهی.
در بافت تیم اَجایل، اعضای تیم بهطور مداوم در حال گفتگو با هم هستند؛ هم بهصورت رسمی (مثل جلسهها)، هم غیررسمی (تقریباً همیشه).
تسهیلگری برای تیمهای اَجایل روی این تمرکز میکند که:
- به آنها «طنابهای پایهای» جلسههای رسمی را یاد بدهی،
- و بعد با حواسِ تیزِ مربیگری، در عمل آنها را مشاهده کنی و کمکشان کنی کیفیت تعاملاتشان را بهتر کنند،
- در عین حال، همیشه روی این فرض تکیه کنی که خودشان میدانند قدم بعدیشان کجاست.
مرور کوتاه (A Refresher)
بیایید ایدههای این فصل را در ذهنمان قفل کنیم:
- هر جلسهٔ اَجایل یک هدف مشخص دارد که به سؤال «اصلاً چرا این جلسه را برگزار میکنیم؟» پاسخ میدهد.
تیمها را کوچ کن تا به آن هدف برسند و از همان هدف بهعنوان معیاری استفاده کن تا مطمئن شوی بیشترین بهره را از جلسههای مختلف اَجایل میبرند. - در ابتدای کار، زمانی که داری اَجایل را به آنها یاد میدهی، بیشتر مداخله کن و هر وقت امکانش را دیدی، عقب بکش تا از خودسازماندهیِ پیوستهٔ آنها حمایت کنی.
- قبل از اینکه چیزی به تیم «ارائه» کنی، آگاهانه تصمیم بگیر و فقط چیزهایی را مطرح کن که منفعتشان بهمراتب بیشتر از اختلالی است که در جریان کار ایجاد میکنند.
- در «مشاهدهگرِ تیزبین بودن» ماهر شو.
- از محتوای بحث فاصله بگیر و وارد نقش تسهیلگری شو تا بتوانی کمک کنی تیم کیفیت تعاملاتش را بالا ببرد.
- در ارائهٔ مشاهدههای قدرتمند، پرسشهای قدرتمند، و چالشهای قدرتمند مهارت پیدا کن. این موضوع تمرین میخواهد؛ پس از همین حالا شروع کن.
دیدگاهتان را بنویسید