این مقاله توسط ماری اقبال در سازمان اسکرام نوشته شده است و بدون تغییر، ترجمه شده است.
من زمانی در سازمانی کار میکردم که لازم بود از یک تیم اسکرام به چندین تیم اسکرام رشد کنیم؛ با این کار، نیروهای بیشتری جذب میکردیم. این تیمها قرار بود روی یک محصول واحد کار کنند و همگی یک مالک محصول (Product Owner) و یک بکلاگ محصول (Product Backlog) مشترک داشته باشند. من پیشنهاد کردم وقتی نیروهای جدید به ما ملحق میشوند، اجازه بدهیم خودشان بهصورت خودسازمانده تیمهای اسکرام خودشان را شکل بدهند.
آیا تیمی که تازه با اسکرام آشنا شده، آمادهٔ خودسازماندهی هست؟
برای رسیدن به این سطح از رشد، قرار بود نیروهای جدید را از بیرون سازمان استخدام کنیم. بعضی از این نیروها اصلاً تجربهٔ اسکرام نداشتند و خیلیهای دیگر فقط تجربهٔ محدودی در اسکرام داشتند. برخی از رهبران سازمان این سؤال را مطرح کردند:
آیا افرادی که تازه با اسکرام آشنا شدهاند، واقعاً آمادهٔ خودسازماندهی هستند؟
پاسخ کوتاه این است: بله.
خودسازماندهی چیزی نیست که لازم باشد «بهدست آورده شود» یا برایش «لیاقت کسب کرد». علاوه بر این، صادقانه اگر بگوییم، اینکه تصمیم بگیریم هر فرد روی کدام تیم کار کند، کار پیچیده یا «علم موشکی» نیست. وقتی به تیم اعتماد میکنیم که مالک نحوهٔ کار کردنشان برای تحویل محصول باشند، در واقع سازمان دارد آنها را توانمندسازی (empower) میکند تا بهترین شیوهٔ تحویل محصول را پیدا کنند. با کمک به تیم برای خودسازماندهی، در حقیقت اولین قدم را برای ساختن یک تیم با عملکرد بالا برمیداریم.
چرا باید خودسازماندهی کنیم؟
ما باید محیطی ایجاد کنیم که در آن، تیم بر پایهٔ تجربهگرایی (Empiricism) شکل گرفته باشد؛ تیمی که مدام در حال یادگیری باشد و حول بهبود نتایج مشتری متحد شده باشد. تمرکز ما باید روی ساختن یک «تیم یادگیرنده» باشد.
افراد با عملکرد بالا، زیر ریزمدیریتی (Micromanagement) رشد نمیکنند؛ و محدودیتهای بیش از حد روی خودسازماندهی میتواند آنها را عقب نگه دارد.
بهجای اینکه مدام سؤال کنیم «آیا تیم آماده است یا نه»، رهبران باید تمرکزشان را بگذارند روی اینکه افرادی باانگیزه و مشتاق انجام کار عالی استخدام کنند و سپس محیطی بسازند که آنها را توانمند کند و همه را حول محور ارزشرسانی به مشتری همراستا نگه دارد.
اگر برای بازطراحی آشپزخانهتان، یک تیم پیمانکار استخدام کنید، به آنها نمیگویید «چطور با هم کار کنند». شما تخصص آنها را خریدهاید.
در مورد توسعهدهندگان نرمافزار، یا هر گروه دیگری که روی کار پیچیده با هم کار میکنند هم همینطور است: شما آنها را بهخاطر تخصصشان استخدام کردهاید، پس بگذارید خودشان بهترین روش انجام کارشان را پیدا کنند؛ از جمله اینکه تیمهایشان چطور باید ساختاربندی شود و تیمهای اسکرام چطور در کنار هم برای تحویل محصول کار کنند.
(من در مورد ساختار گزارشدهی سازمانی حرف نمیزنم؛ منظورم این است که هر فرد در کدام تیم اسکرام، درونِ تیم محصول، قرار بگیرد.)
اینکه یک جلسهٔ خودسازماندهی چه شکلی است، در این مقاله توضیح داده شده است:
How to roll-out Scrum in your organization (چطور اسکرام را در سازمان خود اجرا کنید).
نقش رهبری چیست؟
رهبران باید تمرکزشان را بگذارند روی:
- برداشتن موانع (Impediments)
- اطمینان از اینکه تیم اسکرام خوب با هم کار میکند
- و اینکه تیم از تجربهگرایی برای بازرسی (Inspect) و تطبیق (Adapt) استفاده میکند تا همیشه در حال یادگیری و رشد باشد.
رهبران باید گاردریلها (Guardrails) را تعریف کنند؛ یعنی چارچوبها و حدودی که تیمها در درون آن مجاز به خودسازماندهی هستند؛ و بعد آموزشها و منابع لازم را برای انجام کار در اختیار آنها بگذارند.
خودسازماندهی چه شکلی است؟
از تیم پرسیدیم ترجیح میدهند چطور جلو بروند. آنها تصمیم گرفتند کار را با تشکیل دو تیم اسکرام بزرگ شروع کنند؛ هر تیم ترکیبی از نیروهای تازهوارد و نیروهای باسابقه بود.
بعد از یک اسپرینت — که طی آن اعضای جدید با محیط کاری ما آشنا شدند — یک جلسهٔ خودسازماندهی با حدود ۳۰ نفر برگزار کردیم.
- در ابتدا، رهبران جلسه را با تأکید بر اهمیت محصول و اثری که میخواستیم برای مشتریانمان ایجاد کنیم، آغاز کردند.
- سپس مالک محصول (Product Owner) چشمانداز محصول، هدف محصول (Product Goal)، و مرور کلی ویژگیهایی که امیدوار بود در آیندهٔ نزدیک ارائه کند را با تیم به اشتراک گذاشت.
- بعد از آن، اسکراممسترها گاردریلهای خودسازماندهی را توضیح دادند:
- حداکثر ۱۰ نفر در هر تیم،
- همهٔ تیمها روی یک بکلاگ محصول مشترک کار میکنند،
- اما هر تیم، بکلاگ اسپرینت خودش را دارد.
سپس از اعضای تیم دعوت شد تصمیم بگیرند:
- چند تیم اسکرام باید تشکیل شود؛
- و در نهایت، ترکیب هر تیم چگونه باشد.
برای جزئیات بیشتر دربارهٔ دستور جلسهٔ خودسازماندهی، مقالهٔ How to roll-out Scrum in your organization پیشنهاد شده است.
نتیجه چه شد؟
این گروه، ظرف فقط شش ماه به یکی از تیمهای با بالاترین عملکرد در سازمان تبدیل شد.
آنها توانستند سریعتر و با کیفیت بالاتر از حد انتظار همه، تحویل بدهند؛ و فرهنگی ساختند که:
- توانمند شده بود،
- فضای مثبت و سازنده داشت،
- و واقعاً «حس یک تیم واقعی» در آن جریان داشت.
این نتایج حاصل کنترل بیشتر یا نظارت سنگینتر نبود؛
اینها پیامد طبیعی مالکیت، همراستایی و توانمندسازی بودند.
تیمها خودشان انتخاب کرده بودند با چه کسانی کار کنند.
خودشان توافقات کاری (Working Agreements) خود را تعریف کرده بودند.
آنها در کارشان سرمایهگذاری عاطفی و فکری کرده بودند — و این در عملکردشان کاملاً دیده میشد.
چرا خودسازماندهی جواب میدهد؟
۱. مالکیت و پاسخگویی میسازد
آدمها نسبت به تصمیمهایی که خودشان میگیرند، عمیقتر متعهد میشوند.
وقتی یک تیم با انتخاب خود افراد شکل میگیرد، نه با تخصیص از بالا، پاسخگویی تبدیل به یک انگیزهٔ درونی میشود، نه یک اجبار بیرونی.
۲. پویاییهای واقعی را عیان میکند؛ چیزهایی که رهبران نمیبینند
روابط کاری، سبکهای ارتباطی، نقاط قوت فردی — این عوامل زمانی واقعاً دیده میشوند که افراد آزادی داشته باشند حول آنها سازمان پیدا کنند.
۳. یادگیری و تطبیق را سرعت میدهد
تیمها زمانی سریعتر یاد میگیرند که:
- در حال آزمایش کردن باشند،
- با هم بازتاب (Reflect) کنند،
- و بهصورت مستمر خودشان را تنظیم کنند.
خودسازماندهی، بهبود مستمر در همهٔ سطوح را تشویق میکند.
۴. اعتماد میسازد — زیرساختِ عملکرد بالا
وقتی رهبران میگویند:
«ما به شما اعتماد داریم که خودتان تیمهایتان را شکل بدهید»
در واقع پیامی میفرستند که انگیزه و امنیت روانی (Psychological Safety) را شعلهور میکند.
شش ماه بعد: یک سند قدرتمند از توانمندسازی
حدود شش ماه بعد از خودسازماندهی اولیه، مالک محصول اولویتها را به حوزههای جدیدی جابهجا کرد.
تیمها متوجه شدند ساختار فعلیشان برای این جهتگیری تازه، دیگر مناسب نیست.
و آنجا بود که اتفاق شگفتانگیزی افتاد:
آنها کاملاً خودشان دوباره سازماندهی شدند — بدون اینکه کسی از آنها بخواهد یا نیاز به گرفتن اجازه داشته باشند.
آنها در طول یک ریترواسپکتیو اسپرینت (Sprint Retrospective) این موضوع را مطرح کردند، تصمیم گرفتند چه چیدمانی به آنها کمک میکند تا اولویتهای جدید را مؤثرتر تحویل بدهند، و بلافاصله این تغییر را پیاده کردند.
- بدون ارجاع به سطوح بالاتر،
- بدون چرخهٔ تأییدهای مدیریتی،
- بدون ریزمدیریتی.
فقط حرفهایهای توانمند که خودشان مشکلات خودشان را حل میکنند.
این همان چیزی است که بلوغ واقعی اجایل به نظر میرسد.
تغییر ذهنیت رهبری
نقش رهبری در اسکرام این نیست که کار را دستور بدهد، مرتب کند یا کنترل کند.
نقش رهبری این است که:
- موانع را بردارد،
- شفافیت فراهم کند،
- و محیطی بسازد که در آن تیمها بتوانند شکوفا شوند.
تیمهای با عملکرد بالا از ساختارهای کاملاً بالا به پایین متولد نمیشوند؛
آنها از اعتماد، خودمختاری (Autonomy) و سازگاری پیوسته بهوجود میآیند.
وقتی رهبران عقب میکشند، تیمها جلو میآیند.
نتیجهگیری
داستان این گروه ۳۰ نفره یک حقیقت ساده را نشان میدهد:
اگر تیمهای اسکرام با عملکرد بالا میخواهید، باید اجازه بدهید خودسازماندهی را تمرین کنند.
در عرض چند ماه، آنها:
- بهبودهای قابل اندازهگیری در رضایت مشتری و زمان تحویل (Lead Time) ایجاد کردند.
- در کمتر از نیمسال، آنقدر مطمئن و توانمند شدند که بتوانند در پاسخ به تغییر اولویتها، خودشان و بدون دخالت مدیریتی، دوباره سازماندهی شوند.
این همان وعدهٔ اسکرام است.
این همان چیزی است که وقتی رهبری مدیریت کار را کنار میگذارد و روی ساختن تیم تمرکز میکند، رخ میدهد.
گامهای اجرایی خودسازماندهی تیم را میتوانید در این مقاله پیدا کنید:
How to roll-out Scrum in your organization
دیدگاهتان را بنویسید