این راهنمای EBM توسط آرتا مکبری ترجمه شده است، در ترجمه من سعی بر آسانی و روانخوانی است پس از ترجمه لغات تخصصی تا جای ممکن پرهیز شده است.
یک ترجمه رسمی هم وجود دارد که اگر خواستید از آدرس زیر قابل دسترس است:
دانلود راهنمای فارسی مدیریت مبتنی بر شواهد – سنجش ارزش با هدف بهبود و چابکی
روش گام به گام استفاده از EBM در مقاله زیر تشریح شده است:
«برنامهریزی مبتنی بر حدس و گمان» به «مدیریت مبتنی بر شواهد و داده» با EBM
عناوین اصلی راهنما
راهنمای مدیریت مبتنی بر شواهد (EBM) – بهبود تحویل ارزش در شرایط عدمقطعیت
هدف از راهنمای EBM
سازمانها برای هدفی خاص وجود دارند: دستیابی به چیزی که باور دارند تنها آنها میتوانند بهشیوهای منحصربهفرد محقق کنند.
آنها معمولاً این هدف را در سطوح مختلف و با بیانی متفاوت بیان میکنند تا همسویی و درک مشترکی از چرایی و چگونگی کارشان ایجاد کنند:
- Vision Statement (بیانیهٔ چشمانداز): بیان تغییری که سازمان میخواهد در جهان ایجاد کند.
- Mission Statement (بیانیهٔ مأموریت): بیان چرایی توانایی منحصربهفرد سازمان در تحقق چشمانداز خود.
- Goals (اهداف): در سطوح و بازههای زمانی مختلف، که به سازمان کمک میکنند مأموریت و چشمانداز خود را عملی سازد.
سازمانها اهداف را برای پیشرفت ملموس بهسوی تحقق مأموریت و چشمانداز خود تعیین میکنند.
بدون اهداف، مأموریت و چشمانداز فقط آرزوهای بلندپروازانهاند. از سوی دیگر، بدون بیانیههای مؤثر مأموریت و چشمانداز، اهداف فاقد انگیزه و معنا خواهند بود — بهویژه در شرایط عدمقطعیت.
این راهنما به تعریف EBM و مفاهیم آن میپردازد.
تعریف Evidence-Based Management
Evidence-Based Management (مدیریت مبتنی بر شواهد) چارچوبی است که به افراد، تیمها و سازمانها کمک میکند با تصمیمگیریهای آگاهانهتر بر پایهٔ آزمایش هدفمند و بازخورد، به اهداف خود نزدیکتر شوند.
نقش EBM در کمک به سازمانها برای دستیابی به اهداف در دنیای پیچیده
مسائل پیچیده راهحلهای ساده ندارند.
برای حل آنها، سازمانها باید از طریق آزمایش و یادگیری تدریجی پیش بروند:
با تعریف هدفی بزرگ، حرکت بهسوی آن در گامهای کوچک، و در هر گام مقایسهٔ نتیجهٔ واقعی آزمایش با نتیجهٔ مطلوب، تا بر اساس آن مسیر بعدی را اصلاح کنند.
EBM سه سطح از هدف را متمایز میکند:
- Strategic Goals (اهداف راهبردی): چیزهای مهمی که سازمان احساس میکند باید به آنها دست یابد تا مأموریت و چشمانداز خود را تحقق بخشد.
این اهداف بزرگ و دور هستند و مسیر رسیدن به آنها با عدمقطعیت همراه است؛ بنابراین سازمان باید از رویکرد تجربی (Empiricism) استفاده کند.
چون هدف راهبردی ماهیتی آرمانی دارد و مسیر آن نامشخص است، سازمان به مجموعهای از اهداف میانی نیاز دارد. - Intermediate Goals (اهداف میانی): دستاوردهایی که نشان میدهند سازمان در مسیر درستی برای رسیدن به هدف راهبردی قرار دارد.
مسیر دستیابی به این اهداف نیز ممکن است تا حدی نامطمئن باشد، اما کاملاً ناشناخته نیست. - Immediate Tactical Goals (اهداف تاکتیکی فوری): تمرکز فعلی سازمان در زمینهٔ بهبود.
برای پیشرفت بهسوی اهداف راهبردی و میانی، سازمانها فرضیههایی دربارهٔ بهبودهایی که میتوانند انجام دهند شکل میدهند تا به اهداف تاکتیکی فوری نزدیک شوند.
این فرضیهها مبنای آزمایشها هستند؛ سپس نتایج این آزمایشها (شواهد) سنجیده میشوند تا میزان پیشرفت و گام بعدی مشخص شود — که ممکن است شامل بازنگری در خود اهداف نیز باشد.
این همان کاربرد تجربیگرایی در عمل، از دیدگاه EBM است.
تعیین اهداف (Setting Goals)
سازمانها باید اهدافی قابل اندازهگیری تعریف کنند تا بتوان تشخیص داد که آیا واقعاً به آنها دست یافتهاند یا نه.
این اهداف، همراه با معیارها و آزمایشهای مرتبط، باید شفاف و قابلمشاهده باشند تا هماهنگی در سراسر سازمان ایجاد شود.
برای مثال، در پاسخ به یک بیماری واگیردار:
- هدف راهبردی (Strategic Goal): ریشهکنی آثار بیماری است، که با تعداد افرادی که بیمار میشوند یا دچار علائم شدید هستند سنجیده میشود.
اندازهگیری در اینجا اهمیت دارد، زیرا نشان میدهد آیا پیشرفت حاصل شده و آیا هدف هنوز مرتبط است یا نه.
توجه کن که هدف بر «اثرات بیماری» تمرکز دارد، نه بر «ابزار رسیدن به هدف». مثلاً هدف راهبردی، واکسیناسیون درصد خاصی از جمعیت نیست — هرچند ممکن است آن اقدام بخشی از مسیر تحقق هدف باشد. - یک هدف میانی (Intermediate Goal): میتواند مثلاً تکمیل موفقیتآمیز آزمایش بالینی یک واکسن باشد.
این هدف همچنان بلندپروازانه ولی قابلاندازهگیری است و تحقق آن ممکن است به مجموعهای از فعالیتهای متفاوت نیاز داشته باشد. - اهداف تاکتیکی فوری (Immediate Tactical Goals): شامل فعالیتهایی مانند شناسایی علائم، ارزیابی روش درمانی، توالییابی DNA ویروس یا باکتری، و غیره هستند.
این اهداف کوتاهمدت حیاتیاند و تمرکز تیمها بر آنهاست.
هدف راهبردی معمولاً بر دستیابی به نتیجهای مطلوب اما محققنشده برای گروهی از مردم متمرکز است.
دستیابی به این هدف، باعث افزایش رضایت، امنیت، سلامت یا رفاه گیرندگان محصول یا خدمت میشود.
در EBM، به این فاصلهٔ میان «وضعیت مطلوب» و «تجربهٔ فعلی» Unrealized Value (ارزش تحققنیافته) گفته میشود.
یعنی همان شکاف رضایتی که بین آنچه ذینفع میخواهد و آنچه اکنون تجربه میکند وجود دارد.
این مفهوم در بخش «Key Value Areas» با جزئیات بیشتری توضیح داده میشود.
درک آنچه ارزشمند است
(Understanding What is Valuable)
سازمانها چیزهای گوناگونی را اندازهگیری میکنند. در نگاه کلی، این اندازهگیریها در پنج دسته قرار میگیرند:
- Inputs (ورودیها):
چیزهایی هستند که سازمان برایشان هزینه میکند.
هرچند وجود آنها برای تولید ارزش ضروری است، اما بین میزان ورودی و ارزشی که مشتری تجربه میکند، رابطهٔ مستقیم وجود ندارد.
ورودیها در واقع محدودیتهای آزمایش را تعیین میکنند؛ مثلاً ممکن است سازمان مشخص کند که یک تیم تنها تا مقدار معینی میتواند هزینه کند تا ایدهٔ بهبود را بیازماید. - Activities (فعالیتها):
اقداماتی هستند که افراد در سازمان انجام میدهند؛ مانند کار کردن، شرکت در جلسات، بحث و گفتگو، نوشتن کد، تهیهٔ گزارش، حضور در کنفرانسها و غیره. - Outputs (خروجیها):
چیزهایی هستند که سازمان تولید میکند، مانند انتشار نسخههای محصول (بههمراه featureها)، گزارشها، گزارش اشکال، نقدهای محصول و موارد مشابه. - Outcomes (نتایج):
تجربههای مطلوبی هستند که مشتری یا کاربر از محصول بهدست میآورد — چیزی که پیش از آن قادر به انجامش نبوده است.
برای مثال:- بتواند سریعتر از قبل به مقصد برسد،
- یا بتواند بیشتر درآمد کسب کند یا هزینههای خود را کاهش دهد.
نتایج میتوانند منفی نیز باشند؛ مثلاً وقتی تجربهٔ کاربر در مقایسه با گذشته بدتر میشود، یا خدمتی که به آن وابسته بود دیگر در دسترس نیست.
- Impacts (تأثیرات):
نتایجی هستند که سازمان یا ذینفعان غیرمستقیم آن (مثل سرمایهگذاران) زمانی بهدست میآورند که مشتریان به نتایج مطلوب خود برسند.
مانند افزایش درآمد، رشد سهم بازار، یا بالا رفتن ارزش سهام شرکت.
اما باید توجه داشت که تأثیرات مثبت تنها زمانی پایدارند که مشتریان واقعاً تجربهٔ بهتری داشته باشند.
چالش اندازهگیری ارزش
بیشتر سازمانها در اندازهگیری فعالیتها و خروجیها مهارت دارند، چون این کار آسانتر است؛
اما اندازهگیری نتایج (Outcomes) دشوارتر است.
به همین دلیل، دادههای زیادی جمعآوری میشود بدون آنکه واقعاً نشان دهد سازمان تا چه اندازه در تحویل ارزش موفق بوده است.
در حالی که هدف نهایی، تحویل نتایج ارزشمند به مشتریان است.
برای مثال، کار کردن ساعات بیشتر (Activity) یا ارائهٔ ویژگیهای بیشتر (Output) الزاماً به تجربهٔ بهتر برای مشتری (Outcome) منجر نمیشود.
از سوی دیگر، گاهی سازمانها میتوانند Impact خود را افزایش دهند بدون آنکه تجربهٔ مشتری بهبود یابد — اما این رویکرد معمولاً در بلندمدت زیانبار است.
مثلاً کاهش کیفیت محصول برای افزایش سود، یا فروش زیر قیمت برای افزایش درآمد و سهم بازار، هر دو به تضعیف پایداری سازمان منجر میشوند.
بنابراین، رسیدن به تأثیر مهم است، اما تنها در صورتی که بهصورت پایدار و بدون آسیب به آیندهٔ سازمان تحقق یابد.
پیشرفت گامبهگام بهسوی اهداف
(Making Progress Toward Goals in a Series of Small Steps)
نخستین گام برای حرکت بهسوی یک Strategic Goal، شناخت Current State (وضعیت فعلی) است؛
زیرا این شناخت چارچوبی برای درک مسیر بهبود فراهم میآورد.
بهعنوان نمونه، اگر هدف شما افزایش رضایت مشتریان است، باید بدانید:
- مشتریان در حال حاضر چه تجربهای دارند،
- و دوست دارند چه تجربهای داشته باشند.
همچنین باید ظرفیت سازمان برای تحویل ارزش را درک کنید؛
یعنی بدانید با چه سرعتی میتوانید بهبودهایی ایجاد کنید که مشتریان واقعاً احساسشان کنند — تا بتوانید اهداف کوتاهمدت و میانمدت واقعبینانه تنظیم کنید.
چرخهٔ آزمایش (Experiment Loop)
Experiment Loop — که در شکل ۱ معرفی شده بود — به سازمانها کمک میکند با گامهای کوچک و قابلاندازهگیری (آزمایشها)، از وضعیت فعلی خود بهسوی Immediate Tactical Goal، سپس Intermediate Goal و در نهایت Strategic Goal حرکت کنند.
این چرخه مبتنی بر فرضیههای صریح (Explicit Hypotheses) است و مشابه مدل PDCA (Plan–Do–Check–Act) عمل میکند.
این چرخه شامل چهار مرحله است:
- شکلدهی فرضیهٔ بهبود (Forming a Hypothesis for Improvement):
بر پایهٔ تجربه، ایدهای طرح کنید که فکر میکنید باعث نزدیکشدن به هدف تاکتیکی فوری میشود.
سپس تصمیم بگیرید که بر اساس چه معیارهایی خواهید فهمید این آزمایش موفق بوده است یا نه. - اجرای آزمایش (Running Experiments):
تغییر مورد نظر را اعمال کنید و دادههای لازم برای تأیید یا رد فرضیه را گردآوری کنید. - بازبینی نتایج (Inspecting Results):
بررسی کنید آیا تغییری که ایجاد کردید واقعاً بر اساس شاخصهای شما منجر به بهبود شده است یا نه.
همهٔ تغییرات مثبت نیستند؛ برخی حتی وضعیت را بدتر میکنند. - انطباق اهداف یا رویکرد (Adapting Goals or Approach):
بر اساس آنچه آموختهاید، ممکن است لازم باشد اهداف یا روشهای خود را تغییر دهید.
هر دو به احتمال زیاد با یادگیری بیشتر دربارهٔ مشتریان، رقبا، و ظرفیت سازمان، تکامل پیدا میکنند.
نمونههایی از پرسشهایی که ممکن است در این مرحله مطرح شوند:
- آیا هدف تاکتیکی فوری ما انتخاب درستی بود؟
- آیا اهداف میانی و راهبردی هنوز معتبرند یا باید بازبینی شوند؟
- اگر در دستیابی به هدف تاکتیکی ناکام بودیم ولی هنوز آن را مهم میدانیم، در دور بعد چه کاری میتوانیم بهتر انجام دهیم؟
- اگر به هدف میانی یا راهبردی رسیدیم، هدف بعدی چیست؟
فرضیهها، آزمایشها، ویژگیها و نیازمندیها
(Hypotheses, Experiments, Features, and Requirements)
سازمانها ممکن است هزینههای زیادی برای پیادهسازی featureها و requirementهای مختلف در محصولاتشان صرف کنند — اما در نهایت متوجه شوند مشتریان همانقدر که سازمان تصور میکرده از آن ویژگیها ارزش دریافت نمیکنند.
باورهایی که دربارهٔ ارزش داریم تا زمانی که توسط مشتری تأیید نشوند، فقط فرضیات هستند.
در اینجاست که نقش «فرضیه و آزمایش» در EBM آشکار میشود.
- فرضیه (Hypothesis):
یعنی این باور که «اگر کاری انجام دهیم، نتیجهای مشخص حاصل میشود».
برای مثال: «اگر feature X را ارائه کنیم، outcome Y بهدست خواهد آمد.» - آزمایش (Experiment):
یعنی اقدامی برای آزمودن درستی یا نادرستی این فرضیه.
در حقیقت، هر feature و هر requirement در ذات خود یک فرضیه دربارهٔ ارزش است.
یکی از اهداف رویکرد تجربی (Empirical Approach) این است که این فرضیهها را صریح (Explicit) کند و برای آنها آزمایشهایی آگاهانه طراحی شود تا ارزش واقعیشان سنجیده شود.
نکته مهم این است که برای تعیین ارزشمند بودن یک feature، لازم نیست همیشه آن را بهصورت کامل بسازیم.
گاهی فقط کافی است بخشی از آن را پیادهسازی کنیم تا فرضیات حیاتی دربارهٔ ارزش یا عدمارزش آن اثبات یا رد شود.
بهصورت خلاصه،
- فرضیهها را بهطور شفاف تعریف میکنیم،
- نتایج را اندازه میگیریم،
- و سپس بر اساس آن نتایج، اهداف را بازبینی و تطبیق میدهیم.
این چرخه، بخش ذاتی هر رویکرد چابک (Agile) است.
اما EBM این فرآیند را شفاف، قابلاندازهگیری و ساختیافته میکند تا بهطور مستقیم به بهبود سازمانی (Organizational Improvement) منجر شود.
استفاده از Key Value Areas در EBM
(EBM Uses Key Value Areas to Examine Improvement Opportunities)
علاوه بر استفاده از فرضیهها و آزمایشها برای حرکت بهسوی اهداف،
EBM مجموعهای از دیدگاهها (Perspectives) دربارهٔ «ارزش» و «توانایی سازمان در تحویل آن» ارائه میدهد.
این دیدگاهها تحت عنوان Key Value Areas (KVA) شناخته میشوند.
هر KVA جنبهای از ارزش یا توان سازمان را بررسی میکند.
چهار KVA اصلی در EBM عبارتاند از:
- Unrealized Value (UV):
میزان ارزش بالقوهای که میتواند در آینده محقق شود — اگر سازمان بتواند نیازهای برآوردهنشدهٔ مشتریان را تأمین کند. - Current Value (CV):
میزان ارزشی که سازمان اکنون برای مشتریان و ذینفعان خود ایجاد میکند. - Time-to-Market (T2M):
سرعت سازمان در تحویل ارزش جدید و یادگیری از بازخورد بازار. - Ability-to-Innovate (A2I):
توانایی سازمان در ارائهٔ قابلیتها و راهحلهای نوآورانه.
درک تفاوت میان این چهار حوزه بسیار مهم است:
- دو مورد اول (UV و CV) بیشتر به ارزش بازار (Market Value) و نتایج مشتری مربوط میشوند.
- دو مورد دوم (A2I و T2M) بازتاب توان عملیاتی و ظرفیت درونی سازمان برای تحویل ارزش هستند.
به بیان دیگر:
- UV و CV نشان میدهند مشتری چه تجربهای دارد یا میتواند داشته باشد،
- در حالیکه A2I و T2M نشان میدهند سازمان تا چه اندازه قادر است آن تجربه را ارائه دهد.
اندازهگیریهای مربوط به Input، Activity، Output یا حتی Impact، بهتنهایی توانایی سازمان در تحویل ارزش را نشان نمیدهند.
اما تمرکز بر چهار KVA اصلی کمک میکند سازمان بداند:
- اکنون کجاست (CV)،
- چه فرصتهایی در آینده دارد (UV)،
- با چه سرعتی میتواند یاد بگیرد و تغییر کند (T2M)،
- و تا چه اندازه در ارائهٔ نوآوری کارآمد است (A2I).
تمرکز بر این چهار بُعد، سازمان را قادر میسازد مسیر خود را با وضوح بیشتری ببیند و بفهمد برای دستیابی به اهداف راهبردی باید در کجا بهبود یابد.
۱. ارزش فعلی (Current Value – CV)
شاخصهایی برای سنجش ارزشی که محصول در حال حاضر ارائه میدهد
هدف از بررسی CV این است که درک کنیم سازمان در حال حاضر چه میزان ارزش به مشتریان، کاربران و ذینفعان خود تحویل میدهد.
این بخش فقط بر وضعیت کنونی تمرکز دارد، نه بر ارزشهای احتمالی آینده.
پرسشهایی که باید بهصورت مستمر برای ارزیابی CV مطرح شوند:
- میزان رضایت و شادی کاربران و مشتریان در حال حاضر چقدر است؟ آیا در حال بهبود است یا کاهش؟
- وضعیت رضایت کارکنان چگونه است؟ آیا انگیزه و رضایت آنها روندی صعودی دارد یا نزولی؟
- سرمایهگذاران و سایر ذینفعان چه میزان رضایت دارند؟ آیا وضعیتشان رو به رشد است یا خیر؟
در نظر گرفتن CV به سازمان کمک میکند درک واقعیتری از ارزشی که هماکنون ارائه میدهد بهدست آورد.
مثال:
سود مالی (Profit) میتواند شاخصی از میزان رضایت سرمایهگذار باشد و نشان دهد تحویل ارزش چه تأثیر اقتصادی داشته است.
اما اگر بدانید مشتریان از خرید خود رضایت ندارند، متوجه میشوید که پایداری این سود در خطر است.
ممکن است در بازاری فعالیت کنید که مشتریان گزینهٔ جایگزین ندارند، در نتیجه سود بالا باشد ولی رضایت مشتری پایین — این وضعیت ناپایدار است.بررسی CV از چند دیدگاه مختلف (مشتری، کارمند، سرمایهگذار) درک کاملتری از چالشها و فرصتهای شما فراهم میکند.
همچنین، رضایت مشتری و سرمایهگذار تنها بخشی از ماجراست.
کارکنان مشارکتگر و خوشحال، بزرگترین منبع تولید ارزشاند.
نیروی انسانی متعهد که توان نگهداری و بهبود مستمر محصول را دارد، مزیت حیاتی سازمان محسوب میشود.
۲. ارزش تحققنیافته (Unrealized Value – UV)
شاخصهایی برای سنجش ارزش بالقوهٔ آینده که میتواند با برآوردهکردن نیازهای پنهان مشتری محقق شود
بررسی UV به سازمان کمک میکند ارزش بالقوهای را شناسایی کند که هنوز از محصولات یا خدماتش استخراج نشده است.
زمانی که میان تجربهٔ فعلی مشتری و تجربهای که آرزو دارد داشته باشد فاصلهای وجود دارد، این فاصله همان فرصت رشد است — یعنی Unrealized Value.
پرسشهایی برای سنجش UV:
- آیا سازمان میتواند ارزش بیشتری در همین بازار یا بازارهای جدید خلق کند؟
- آیا ریسک و هزینهٔ لازم برای دستیابی به این فرصتها منطقی است؟
- آیا باید سرمایهگذاری بیشتری برای دستیابی به این ارزش بالقوه انجام شود؟
ترکیب CV و UV به سازمانها کمک میکند میان ارزش فعلی و ارزش آینده تعادل برقرار کنند.
در واقع، اهداف راهبردی (Strategic Goals) معمولاً از همین شکاف رضایت شکل میگیرند — تلاشی برای کاهش UV از طریق افزایش CV.
مثال:
محصولی که در مراحل اولیهٔ عرضه است ممکن است CV پایینی داشته باشد (زیرا هنوز بازار را میآزماید)، اما UV بالایی داشته باشد (یعنی پتانسیل رشد زیاد).
در چنین حالتی سرمایهگذاری بیشتر منطقی است.در مقابل، محصولی با CV بالا، سهم بازار زیاد، و مشتریان بسیار راضی، اما UV پایین، به نقطهٔ Cash Cow رسیده است — یعنی سودآور ولی با ظرفیت رشد اندک؛ در این حالت شاید نیاز به سرمایهگذاری جدید نباشد.
۳. توان نوآوری (Ability to Innovate – A2I)
شاخصهایی برای سنجش کارآمدی سازمان در ارائهٔ قابلیتها و نوآوریهای جدید
هدف از سنجش A2I این است که بفهمیم سازمان تا چه حد توانایی ارائهٔ ارزش جدید به بازار را دارد.
سازمان باید بهطور منظم از خود بپرسد:
- چه عواملی مانع از تحویل ارزشهای جدید توسط ما میشوند؟
- چه عواملی مانع از آن میشوند که مشتریان از نوآوریهای ما بهرهمند شوند؟
بهبود A2I باعث میشود سازمان در ایجاد تغییراتی که مستقیماً به بهبود تجربهٔ مشتری منجر میشود مؤثرتر عمل کند.
مثال:
عوامل متعددی میتوانند مانع نوآوری شوند:
- صرف زمان زیاد برای رفع نقصهای کیفی موجود،
- پشتیبانی از نسخههای متعدد بهدلیل ضعف در مهندسی عملیاتی،
- تمرکز تصمیمگیری در سطوح بالا و کندی فرآیندها،
- دشواری در جذب و نگهداشت افراد مستعد و پرشور.
وقتی ویژگیهای کمارزش و موانع سیستمی انباشته میشوند، بودجه و زمان بیشتری صرف نگهداری محصول میشود و ظرفیت نوآوری کاهش مییابد.
علاوه بر این، اگر محصولات جدید استفادهٔ دشواری داشته باشند یا مشتری نتواند از قابلیتهای تازه بهراحتی بهره ببرد، حتی نوآوری موجود نیز بیاثر خواهد شد — که این هم نشانهٔ A2I پایین است.
۴. زمان تا عرضه (Time-to-Market – T2M)
شاخصهایی برای سنجش سرعت یادگیری و تحویل ارزش از طریق آزمایشها
هدف از سنجش T2M این است که زمان موردنیاز برای ارائهٔ ارزش بالقوه به مشتری و دریافت بازخورد واقعی را به حداقل برسانیم.
سازمان باید نتایج را اندازه بگیرد تا بداند آیا ارزش تجربهشدهٔ مشتری واقعاً بهبود یافته است یا خیر.
پرسشهای کلیدی در ارزیابی T2M:
- سازمان با چه سرعتی میتواند از آزمایشها و دادههای جدید بیاموزد؟
- با چه سرعتی میتواند بر اساس آموختهها تطبیق پیدا کند؟
- با چه سرعتی میتواند ایدههای تازه را با مشتریان بیازماید؟
بهبود T2M باعث میشود دفعات و سرعتی که سازمان میتواند CV را تغییر دهد افزایش یابد.
مثال:
کاهش تعداد featureها در هر انتشار میتواند T2M را بهطرز چشمگیری بهبود دهد؛
کوچکترین انتشار ممکن، آن است که حداقل به بخشی از مشتریان، مقداری بهبود ارزش ارائه دهد.بسیاری از سازمانها همچنین با حذف فعالیتهای فاقد ارزش افزوده از فرایند توسعه و تحویل محصول، زمان تا عرضه را کوتاهتر میکنند.
در پایان این بخش، برای هر KVA مجموعهای از Key Value Measure (KVM)ها در ضمیمهٔ سند معرفی شدهاند که به سازمان کمک میکنند وضعیت فعلی، مسیر رشد و موانع اصلی خود را اندازهگیری کند.
بازبینی و انطباق بر اساس نتایج آزمایشها
(Inspecting and Adapting Based on Experiment Results)
پس از جمعآوری دادهها و اندازهگیریهای حاصل از آزمایشها برای بهبود ارزش، لازم است نتایج خود را در برابر اهداف تعریفشده بررسی کنید تا مشخص شود ایدههای بهبود واقعاً مؤثر بودهاند یا خیر.
بررسی شاخصها در هر یک از Key Value Areas (KVA) کمک میکند دیدی متوازن نسبت به عملکرد خود داشته باشید.
اهداف تاکتیکی فوری (Immediate Tactical Goals) باید در نهایت موجب افزایش Current Value (CV) و کاهش Unrealized Value (UV) شوند.
حتی زمانی که این اهداف متمرکز بر بهبود توان سازمانی یا افزایش سرعت بازخورد هستند، بررسی همزمان CV و UV کمک میکند تمرکز سازمان از رضایت مشتریان منحرف نشود.
هر KVA در واقع یک «عدسی تحلیلی» است که از زاویهای متفاوت عملکرد سازمان را نسبت به اهدافش بررسی میکند.
به همین شکل، زمانی که اهداف تاکتیکی شما بر بهبود Ability to Innovate (A2I) یا افزایش سرعت یادگیری (Time-to-Market – T2M) متمرکز است،
نباید تجربهٔ مشتری را نادیده بگیرید.
اگر سازمان تنها بر A2I و T2M تمرکز کند بدون آنکه CV و UV را پایش کند، در واقع فقط به فرآیندهای داخلی توجه کرده و ممکن است از تحویل ارزش واقعی باز بماند — نشانهای از نبود اهداف مبتنی بر Outcome.
اگر به هدف تاکتیکی خود دست یافتهاید، تبریک! 🎯
اکنون گام بعدی این است که هدف تاکتیکی جدیدی تعریف کنید که رسیدن به آن شما را به هدف میانی (Intermediate Goal) نزدیکتر کند.
آزمایشها و فرضیههای جدید طراحی کنید تا مسیر حرکت ادامه یابد.
اگر به هدف میانی هم رسیدهاید، بسیار عالی!
حالا باید هدف میانی تازهای تعریف کنید تا شما را یک گام دیگر به هدف راهبردی (Strategic Goal) نزدیک کند،
و بههمراه آن، هدف تاکتیکی جدیدی نیز تعیین کنید تا مسیر کوتاهمدتتان مشخص شود.
گاهی نیز لازم است اهداف خود را بازنگری یا تعدیل کنید.
ممکن است دریابید هدفی دیگر مرتبط نیست یا نیاز به بازتعریف دارد.
این بازنگری میتواند در هر سطحی (تاکتیکی، میانی یا راهبردی) اتفاق بیفتد.
حتی اگر در رسیدن به هدف تاکتیکی شکست خوردید، باز هم این شکست ارزشمند است — زیرا چیزی آموختهاید که میتواند فرضیههای دقیقتر و آزمایشهای مؤثرتری در آینده رقم بزند.
یادداشت پایانی
(End Note)
Evidence-Based Management (EBM) رایگان است و در قالب این راهنما عرضه میشود.
هرچند میتوان بخشهایی از آن را بهصورت جزئی پیادهسازی کرد، اما تنها اجرای کامل آن است که به معنای واقعی مدیریت مبتنی بر شواهد خواهد بود.
قدردانی
(Acknowledgements)
چارچوب EBM بهصورت مشارکتی توسط Scrum.org، جامعهٔ Professional Scrum Trainer، و با همکاری Ken Schwaber و Christina Schwaber توسعه یافته است.
پیوست: مثالهایی از Key Value Measures (KVMs)
برای حفظ انعطافپذیری، EBM مجموعهٔ خاصی از شاخصها را الزامآور نمیداند.
جدولهای زیر نمونههایی از KVMهایی هستند که میتوانند به سازمانها در درک وضعیت فعلی، وضعیت مطلوب آینده، و عوامل مؤثر بر بهبود کمک کنند.
🔹 Current Value (CV)
| KVM | آنچه اندازهگیری میشود |
|---|---|
| Revenue per Employee | نسبت کل درآمد به تعداد کارکنان؛ شاخصی رقابتی درون صنعت که از بخشی به بخش دیگر متفاوت است. |
| Product Cost Ratio | مجموع هزینههای مرتبط با محصول یا سیستم، شامل هزینههای عملیاتی، در مقایسه با درآمد. |
| Employee Satisfaction | تحلیل نگرش و احساس کارکنان نسبت به کارشان برای سنجش مشارکت و انرژی تیم. |
| Customer Satisfaction | تحلیل احساس و رضایت مشتریان نسبت به محصول برای ارزیابی ارزش تجربهشده. |
| Customer Usage Index | میزان استفاده از ویژگیهای محصول برای ارزیابی کارآمدی و تناسب کاربرد با انتظار کاربر. |
🔹 Unrealized Value (UV)
| KVM | آنچه اندازهگیری میشود |
|---|---|
| Potential Market Share | سهم بازاری که محصول در صورت پاسخ بهتر به نیازهای مشتری میتواند به آن دست یابد. |
| Customer or User Satisfaction Gap | فاصله بین تجربهٔ فعلی و تجربهٔ مطلوب مشتری. |
| Desired Customer Experience | شاخصی از آنچه مشتری انتظار دارد تجربه کند. |
🔹 Time-to-Market (T2M)
| KVM | آنچه اندازهگیری میشود |
|---|---|
| Build and Integration Frequency | تعداد بیلدها یا نسخههای ادغامشده و تستشده در هر بازهٔ زمانی. |
| Release Frequency | تعداد انتشارهای محصول در بازهٔ زمانی مشخص (روزانه، هفتگی، ماهانه، فصلی و …). |
| Release Stabilization Period | زمانی که بین «آماده بودن برای انتشار» تا «تحویل واقعی به مشتری» صرف اصلاح مشکلات میشود. |
| Mean Time to Repair | میانگین زمانی که از کشف خطا تا رفع آن میگذرد — شاخصی از کارآمدی تیم در واکنش به خطاها. |
| Customer Cycle Time | مدت زمان از شروع کار روی نسخه تا انتشار نهایی برای مشتری. |
| Lead Time | مدت زمان از شکلگیری ایده یا فرضیه تا زمانی که مشتری از آن بهرهمند شود. |
| Lead Time for Changes | مدت زمان از لحظهٔ commit کد تا اجرای موفق آن در محیط production. |
| Deployment Frequency | تعداد دفعاتی که نسخههای جدید محصول به کاربران تحویل داده میشود. |
| Time to Restore Service | فاصلهٔ زمانی بین آغاز یک اختلال سرویس تا بازیابی کامل آن. |
| Time-to-Learn | کل زمانی که از ایدهپردازی تا ارائه و یادگیری از بازخورد کاربران طول میکشد. |
| Time to Remove Impediment | میانگین زمانی از مطرحشدن یک مانع تا رفع آن؛ شاخصی از چابکی و رضایت کارکنان. |
| Time to Pivot | میزان چابکی تجاری واقعی؛ فاصلهٔ زمانی بین دریافت بازخورد بازار یا تهدید رقبا تا پاسخ مؤثر سازمان. |
🔹 Ability to Innovate (A2I)
| KVM | آنچه اندازهگیری میشود |
|---|---|
| Employee Engagement | میزان همسویی و تعهد کارکنان نسبت به اهداف سازمان. |
| Innovation Rate | درصد تلاش یا هزینه صرفشده برای قابلیتهای جدید در مقایسه با کل هزینهٔ محصول. |
| On-Product Index | درصد زمانی که تیمها مستقیماً روی توسعهٔ محصول و ایجاد ارزش کار میکنند. |
| Installed Version Index | تعداد نسخههای فعالی که سازمان همزمان پشتیبانی میکند؛ نشانگر هزینهٔ نگهداری و پیچیدگی سیستم. |
| Technical Debt | کار فنی انباشته ناشی از راهحلهای سریع و موقتی که در آینده منجر به اتلاف و ریسک میشود. |
| Production Incident Count | تعداد دفعاتی که تیم توسعه مجبور شده برای رفع اشکال در محیط واقعی مداخله کند. |
| Active Product (Code) Branches | تعداد شاخهها یا نسخههای متفاوت محصول؛ شاخصی از میزان پیچیدگی و تأثیر تغییرات. |
| Time Spent Merging Code Between Branches | زمان صرفشده برای ادغام تغییرات بین نسخهها؛ بازتابدهندهٔ هزینهٔ پیچیدگی توسعه. |
| Time Spent Context-Switching | زمان ازدسترفته بر اثر جلسات، تماسها، و تغییر مکرر تمرکز میان وظایف. |
| Change Failure Rate | درصد تغییرات منتشرشدهای که باعث اختلال در سرویس میشوند و نیاز به اصلاح دارند. |
یادآوری حقوقی
این راهنما تحت مجوز Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 منتشر شده است.
با استفاده از آن، شما تأیید میکنید که شرایط این مجوز را خواندهاید و میپذیرید.
لینک رسمی: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0
✅ جمعبندی نهایی:
EBM چارچوبی است برای تصمیمگیری دادهمحور و تدریجی در شرایط عدمقطعیت.
این رویکرد با تمرکز بر شواهد (Evidence) و آزمایش (Experimentation) به سازمانها کمک میکند مسیر دستیابی به ارزش واقعی را بر اساس یادگیری مستمر تنظیم کنند.
چهار حوزهٔ کلیدی KVA (CV، UV، A2I، T2M) ستونهای اصلی این مدلاند و به سازمانها بینش میدهند تا بدانند امروز کجا هستند، کجا میخواهند برسند، و چطور بهصورت پایدار رشد کنند.
دیدگاهتان را بنویسید